วามหมายการปรับรื้อระบบ (Re-engineering)
Michael Hammer และ James Chammy ได้ให้คำจำกัดความไว้ดังนี้ “Reengineering” คือ การเปลี่ยนแปลงแนวการบริหารจัดการแบบใหม่ เป็นการคิดทบทวนแนวคิดพื้นฐานในการบริหารจัดการเสียใหม่ และการออกแบบกระบวนการบริหารจัดการธุรกิจแบบใหม่ ซึ่งแตกต่างจากแนวการบริหารจัดการธุรกิจแบบเดิมโดยสิ้นเชิง เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ในผลงาน ได้แก่ ค่าใช้จ่าย คุณภาพของสินค้าและบริการ การให้บริการ และความรวดเร็ว โดยแนวคิดพื้นฐานเป็นการคิดค้นหาแนวทางใหม่ที่จะทำให้การบริหารจัดการ และการดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม โดยพิจารณาว่าองค์การของเราจะต้องทำอะไร(must do) และจะทำได้อย่างไร (how to do)โดยไม่ต้องคำนึงถึงสิ่งที่ “เป็นอยู่ในปัจจุบัน” แต่ควรจะให้ความสนใจหรือเน้นสิ่งที่ “ควรจะเป็นมากกว่า”
การปรับรื้อระบบ(Reengineering) หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของ
ผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว เป้าหมายของการปรับรื้อระบบ อาจกำหนดได้ดังนี้
1. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในการปรับรื้อระบบ สภาพที่บังคับให้ต้องปรับรื้อระบบอาจเป็นการที่ต้องการขยายงานเพิ่มขึ้น หรืออย่างน้อยปริมาณงานเท่าเดิม โดยมีความจำกัดทางทรัพยากรทั้งในส่วนบุคคล ส่วนการเงินและส่วนเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จตามกำหนด ซึ่งจะเกิดผลดีได้ก็ต่อเมื่อประสิทธิภาพของการทำงานดีขึ้น เมื่องานมีประสิทธิภาพมากขึ้น จะสามารถลดความซ้ำซ้อนที่สิ้นเปลืองลง และสามารถประสานงานส่วนต่างๆ เข้าด้วยกันได้ดีขึ้น และคล่องตัว จะปรับตนได้ ตลอดจนจัดการพัฒนาคนได้ ตรงตามความจำเป็น ในบางกรณีอาจสามารถลดจำนวนคนที่จำเป็นลงได้ หรือปรับให้คนที่มีอยู่ ทำงานได้มากขึ้น เข้าตามหลักที่องค์กรเล็กลงแต่คล่องตัวและทำงานได้ดีขึ้น
2. เพิ่มคุณภาพ การปรับรื้อระบบอาจมุ่งสร้างระบบใหม่ที่มีผลให้คุณภาพดีขึ้น
- คุณภาพของผลผลิตดีขึ้น
- คุณภาพของกระบวนการผลิต
- คุณภาพของการบริหาร
ผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีอยู่หลายฝ่ายด้วยกันดังนี้
1.คนแรกที่สำคัญที่สุดก็คือ กรรมการผู้จัดการใหญ่หรือผู้บริหารระดับสูง ที่มีอำนาจ(leader) ที่จะผลักดันให้เกิดการยอมรับแนวคิดและวิธีการ รวมทั้งการจัดหาทรัพยากรเพื่อการทำการ Reengineering อย่างพร้อมเพรียง
2. ผู้บังคับบัญชาผู้เป็นเจ้าของกระบวนการเปลี่ยนแปลงกระบวนการใด กระบวนการหนึ่งที่ตน รับผิดชอบ(process owner) ซึ่งจะรับผิดชอบในการดูแลให้มีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการตามที่ได้รับมอบหมาย จะต้องเป็นผู้มีความรู้ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีความอดทนที่จะผลักดันในการ Reengineering สำเร็จลงให้จงได้ บางครั้งเราเรียกบุคคลผู้นั้นว่า ผู้บริหารโครงการ (project director) ด้วยก็ได้
3. คณะทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงโดยตรง(Reengineering team) ซึ่งจะเป็นผู้ลงมือกระทำการศึกษาค้นคว้าหาข้อมูล เพื่อการเปลี่ยนแปลงโดยตรง โดยจะทำการศึกษากระบวนการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและค้นหาวิธีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานเสียใหม่จนกระทั่งนำไปสู่การปฏิบัติต่อไป ซึ่งจะต้องมีความรู้แลความเข้าใจในแนวคิด วิธีการ และกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างดี
4. คณะกรรมการอำนวยการ(Steering Committee) ซึ่งประกอบด้วยฝ่ายบริหารระดับสูงจำนวนหนึ่ง จะช่วยแก้ปัญหาทุกประเภท และจากทุกๆฝ่ายที่มีที่ปรึกษา หรือเสนาธิการด้านการเปลี่ยนแปลงแนวทางการดำเนินธุรกิจของฝ่ายบริหารระดับสูง(Reengineering czar) ซึ่งจะต้องคอยดูแลและให้คำปรึกษาบุคคลต่างๆที่เกี่ยวข้องแทนผู้นำหรือ ฝ่ายบริหารดังกล่าว
หลักการการปรับรื้อระบบ (Reengineering)
1. ต้องไม่ยึดติดกับหลักการเก่า ๆ และแนวคิดเดิม
2. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่ทั้งหมด
3. ต้องเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร
4. ต้องเน้นกระบวนการทำงานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด
5. ต้องนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทำงาน
6. ต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน
7. ต้องจัดสายบังคับบัญชาให้สั้น แบบแนวราบ
8. ต้องเน้นการให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติงาน
กระบวนการ Reengineering
1.ขั้นระดมพลัง
1) สร้างรูปแบบใหม่ของกระบวนการธุรกิจ
2) กำหนดทีมงานรับผิดชอบการ Reengineering
3) กำหนดยุทธศาสตร์
4) ให้ความสำคัญในกระบวนการ Reengineering
2.ขั้นวิเคราะห์
1) กำหนดขอบเขตและทิศทางของธุรกิจ
2) ศึกษาความต้องการของผู้รับบริการ
3) ศึกษากระบวนการบริหารและจัดการในปัจจุบัน
4) ค้นหาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน
5) กำหนดเป้าหมายของระบบใหม่
3.ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่
1) กำหนดแนวคิดของกระบวนการบริหารและจัดการใหม่
2) ออกแบบระบบงานใหม่
3) พัฒนารายละเอียดของระบบงานใหม่
4) ทดสอบระบบงานใหม่
5) ประเมินผลระบบงานใหม่
4.ขั้นนำไปใช้
1) ทดลองนำระบบงานใหม่ไปใช้โดยโครงการนำร่อง
2) ประเมินผลโดยการนำร่อง
3) ปรับปรุงและพัฒนาระบบงานให้ดียิ่งขึ้น
4) ปรับปรุงและพัฒนาระบบสนับสนุนให้มีประสิทธิภาพ
5) นำระบบงานใหม่มาใช้จริง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของรีเอ็นจิเนียริ่ง
1. ใช้กลยุทธ์เป็นตัวนำ ต้องพิจารณาว่าอยากให้องค์การเนินงาน ในรูปแบบไหน อย่างไรในอนาคต และพยายามมองหาวิธีการที่จะสร้างระบบที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จมากที่สุด
2. ต้องอาศัยการริเริ่มและบังคับบัญชาโดยผู้บริหารระดับสูง และเป็นการทำงานร่วมกันของหลายฝ่ายในองค์การ มีการ ปรับปรุงขั้นตอนต่อเนื่องกันระหว่างแต่ละหน่วยงาน ซึ่งต้องอาศัยผู้บริหารที่มีอำนาจเพียงพอในการสั่งการควบคุมดูแล
3. การสร้างบรรยากาศให้พนักงานในองค์การ ให้งานต่าง ๆ มีสภาพ คล่อง มีความเร่งด่วนผลักดันงานให้มีความต่อเนื่องไม่หยุดยั้งเพื่อช่วยลดแรงกดดันภายในองค์การ
4. การออกแบบกระบวนการจากภายนอก จากมุมมองของบุคคลภายนอก แล้วจึงมาพิจารณาว่าองค์การจะดำเนินงานอย่างไร จึงจะได้ผลผลิต ตามที่บุคคลและองค์ประกอบภายนอกต้องการ ซึ่งองค์การสามารถใช้ การสำรวจ วิจัยหลายรูปแบบ แต่ระบบเก่าอาจนำมาพิจารณาจุดที่สำคัญ ของงานได้บางขั้นตอนไม่ได้ละทิ้งเลย
5. ผนวกกิจกรรมของระดับบนลงสู่ระดับล่าง กับกิจกรรมของระดับล่างขึ้นสู่ระดับบนเข้าด้วยกัน ดังขั้นตอนคือ
1. กำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ
2. สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองการบริหารงาน การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
3. ชี้ชัดให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ อย่าไปสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบัน เพียงแต่มองและพิจารณา
4. ออกแบบกระบวนการใหม่เท่านั้น
5. นำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
ขั้นตอนการรีเอ็นจิเนียริ่ง
1. การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ
องค์การที่ดำเนินกิจการในปัจจุบัน สามารถแบ่งออกได้เป็น องค์การเกี่ยวกับการผลิต องค์การเกี่ยวกับการจัดจำหน่าย และองค์การเกี่ยวกับการบริการ ดังนั้นสิ่งที่องค์การควรทำในสำนักงานคือ การตอบสนองความต้องการของพนักงาน และผู้มาใช้บริการในเรื่องต่อไปนี้
1.1 การรับและการจัดส่งจดหมาย
1.2 การคัดแยกประเภทเอกสาร การจัดเก็บและค้นหาเอกสาร
1.3 การบันทึกข่าวสารโดยใช้คู่มือ หรือกระบวนการของเครื่องจักร (ข้อมูลสถิติและไม่ใช่สถิติ)
1.4 การเตรียมการเพื่อการตอบโต้จดหมาย รายงานและอื่น ๆ ที่เป็นต้นฉบับเขียนด้วยลายมือ และใช้การพิมพ์
1.5 การพิมพ์จดหมายโต้ตอบ รายงาน เอกสารอื่น ๆ
1.6 การทำสำเนาเอกสาร (การอัดสำเนาหรือถ่ายเอกสาร)
1.7 การโทรศัพท์ โทรสาร การใช้บริการไปรษณีย์โทรเลข
1.8 การคัด การเก็บรวบรวม การวิเคราะห์ การตรวจสอบและการสังเคราะห์ข้อมูลข่าวสาร
1.9 การจัดเก็บและการค้นหาข่าวสารโดยกระบวนการทางอิเลคทรอนิกส์
2. การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
วิสัยทัศน์เป็นมุมมองในอนาคตของผู้บริหารที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เพราะเป็นตัวกำหนดทิศทางการดำเนินงานว่าควรจะมีรูปแบบอย่างไร จึงจะทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด คือ
2.1 การทำงานในสำนักงาน คือ การบริหารและอำนวยความสะดวกในด้านข้อมูลข่าวสารแก่หน่วยงานบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์การ
2.2 การวัดผลงาน คือ ความถูกต้องรวดเร็วและสร้างความพึงพอใจแก่บุคคล ที่ได้รับบริการ
2.3 ลดขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็นให้สั้นลงและพัฒนาปรับปรุงเวลาในการทำงานให้มีความเหมาะสมโดยคงคุณภาพของการทำงานที่ดีไว้
2.4 กำหนดระบบการประสานงาน การแลกเปลี่ยนข้อมูลการตัดสินใจ
2.5 กระบวนการทำงานให้เป็นระบบเดียวกันใช้เทคโนโลยี สนับสนุนช่วยเหลือ
การบริหารงานทุกระดับและ สามารถใช้ข้อมูลสารสนเทศติดต่อกับทั่วโลกได้
2.6 การวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย ทั้งใหม่และเก่า
2.7 จัดสำนักงาน ให้เป็นสำนักงานดีเลิศ (Intelligent building) และเป็นสำนักงานไร้กระดาษ
2.8 วิธีการทำงานต้องเร็ว และใช้เวลาน้อยมีการประสานงานของคนและกิจการเข้ากับเทคโนโลยี
2.9 เปลี่ยนแปลงระบบการรายงานงบประมาณการเงิน
2.10 การให้บริการไม่ควรมองที่ต้นทุน แต่ควรเป็นนวัตกรรมที่ด้านบริการมีคุณภาพ
2.11 องค์การที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีโครงสร้างการทำงานที่ คล่องตัวเน้นการมีส่วนร่วมในการทำงานของทุกฝ่าย
2.12 ควรจูงใจบุคลากรที่มีความสามารถสูงด้วยผลตอบแทนด้านเงินเดือนมากกว่าการให้สวัสดิการ
2.13 ควบคุมค่าใช้จ่ายให้อยู่ในขอบเขตที่เหมาะสมเพียงพอ เพื่อให้องค์การดำเนินอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2.14 กำหนดขั้นตอนการทำงานโดยจะเน้นการประชุมปรึกษาหารือมากกว่าการติดต่อ
สื่อสารเป็นอักษรซึ่งจะช้ากว่า
2.15 กำหนดหน้าที่งานสำหรับพนักงานทุกคน (Job Description) ฝึกอบรมพนักงาน
ทุกระดับ เพื่อฝึกให้เป็นมืออาชีพ
2.16 สรรหาบุคลากรที่เป็นคนดี มีความสามารถ
2.17 การแข่งขันจะต้องมีการปรับปรุงกลยุทธ์ และระบบการบริหารภายในให้ดี เพื่อความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน
2.18 การบริการต้องทันสมัย และสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ต้องมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย
2.19 เปลี่ยนจากยุคข้อมูลสารสนเทศ (Information age) เป็นยุคการสื่อสารที่สมบูรณ์แบบ (Communication age)
2.20 เปลี่ยนแนวความคิดที่ว่าเทคโนโลยี คือต้นทุนอย่างหนึ่งมายอมรับว่าเทคโนโลยี คือเครื่องมือการบริหาร
2.21 การเลือกผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล และสามารถทำงานร่วมกับบุคคลได้ทุกระดับทุกฝ่าย
3. การชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการจัดการองค์การประกอบด้วย
3.1 Reengineering Method
1. ศึกษารูปแบบกระบวนการทำงานให้เข้าใจ โดยมอบหมายงานให้กับผู้เกี่ยวข้องคือ ผู้นำ ทีมงานทีรีเอ็นจิเนียริ่ง คณะกรรมการการชี้นำ และผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
2. การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ แบ่งออกเป็น 3 วิธี คือ
2.1 การใช้ Reengineering Method อย่างถูกต้อง โดยมีรายละเอียดคือ
2.1.1 ตั้งชื่อกระบวนการทำงาน (Giving the process name) เพื่อรู้จุดเริ่มต้น และสิ้นสุดกระบวนการ
2.1.2 สร้างแผนภูมิกระบวนการทำงานในระดับสูง (Creating a high level process map) เพื่อให้รู้การไหลของงานในองค์การแต่ละอย่าง ตั้งแต่ต้นจนเสร็จ ซึ่งแผนภูมิจะแสดงขั้นตอนการทำงายย่อยจึงสามารถศึกษาจุดอ่อนของงานแต่ละขั้นตอนได้ และมีรูปแบบที่ง่ายต่อการเข้าใจ และเป็นที่ยอมรับของผู้ปฏิบัติทุกคนว่าเป็นกระบวนการที่สามารถทำงานจริงได้
2.1.3 เลือกกระบวนการทำงานที่จัดขึ้นมาใหม่ (Choosing the process to reengineer) โดยพิจารณาจากความสำคัญ ว่าเป็นกระบวนการที่สามารถแก้ไขข้อบกพร่องในการทำงานให้ดีขึ้นได้ และเป็นกระบวนการที่อยู่ในสภาพที่เป็นไปได้เหมาะสมกับขนาดขององค์การ
2.1.4 ทำความเข้าใจและทำการจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Understanding and reengineering) เพื่อให้ทีมงานมีความรู้ ความเข้าใจในกระบวนการทำงานนั้นอย่างเพียงพอและสามารถนำไป ใช้รีเอ็นจิเนียริ่งได้ถูกต้อง และสมบูรณ์มากที่สุด
2.2 การใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดประสิทธิ ภาพสูงสุดตามลักษณะงานและความรับผิดชอบที่กำหนดขึ้นตามสภาวการณ์ต่าง ๆ อย่างยืดหยุ่นได้พร้อม ๆ กับการวางแผนเพื่อรองรับการเปลี่ยนต่าง ๆ เป็นการล่วงหน้า
2.3 การใช้เทคนิคในการทำ Reengineering คือ
2.3.1 บทบาทและความเข้าใจของผู้บริหารระดับสูงต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นสิ่งสำคัญ ควรศึกษาแนวทางการทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้เข้าใจเป็นอย่างดีเสียก่อน
2.3.2 อย่าพยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เมื่อผู้บริหารระดับสูงสุดเหลือเวลาบริหารงานอีก 2 ปี เพราะจะไม่มีความกระตือรือร้นหรือสนใจ กับ Reengineering เพราะกลัวจะกระทบต่อโครงสร้างขององค์การและระบบบริหารหลายระบบที่อาจจะผูกมัด และจำกัดการทำงานของผู้เข้ารับตำแหน่งใหม่ หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงสายการบังคับบัญชาจนก่อให้เกิดความขัดแย้ง แย่งชิงอำนาจการบริหาร
2.3.3 อย่าพยายามยึดแน่นกับกระบวนการเดียวแต่ควรมีการเปลี่ยนแปลง โดยสรรหากระบวนการที่มีประสิทธิภาพยิ่ง ๆ ขึ้นไปเพื่อนำมาใช้
2.3.4 อย่าพยายามทำ Reengineering ให้เกิดขึ้นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบนเพราะระดับล่างยังขาดแนวความคิดกว้างไกล
2.3.5 อย่าชี้ความล้มเหลวของ Reengineering ด้วยโปรแกรมปรับปรุงองค์การ เช่น การปรับปรุงคุณภาพ การปรับแนวทางเชิงยุทธ์ ฯลฯ เพราะโปรแกรมเหล่านี้มีอายุสั้นและไม่ควรมอบการ Reengineering ให้กับทีมไร้สมรรถภาพไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ
2.3.6 ควรมอบหมายงานให้บุคคลที่เข้าใจการ Reengineering อย่าง แท้จริง เพื่อเป็นผู้นำความพยายามในการจัดทำ
2.3.7 ควรใช้ความรู้ความสามารถ และกฎเกณฑ์ ควรหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาด
2.3.8 อย่ามัธยัสถ์ทรัพยากรที่ไปสนับสนุนการทำ Reengineering
2.3.9 ควรจะเพิกเฉยทุกอย่างยกเว้นการออกแบบกระบวนการ
2.3.10 เพิกเฉยต่อค่านิยมและความเชื่อของประชาชนเพื่อสร้างวัฒนธรรมทางความคิด สร้างค่านิยมและความเชื่อใหม่ ๆ ที่จำเป็นในกระบวนการ
2.3.11 อย่าพิจารณาวัฒนธรรมองค์การที่คงอยู่และทัศนคติด้านการจัดการมากีดกันการเริ่มต้นการทำ Reengineering เช่น องค์การใดมุ่งผลลัพธ์ในระยะสั้นอาจพบว่าถ้าต้องการขยายวิสัยทัศน์ให้กว้างไกลเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก บุคลากรอาจมีความรู้สึกไม่สบายใจต่อกาปรับเปลี่ยนแนวทางดังกล่าว
2.3.12 อย่ามุ่งไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นนามธรรม (Do not focus abstract business process) อาจทำให้สูญเสียทรัพยากรต่าง ๆ โดยไร้ประโยชน์
2.3.13 อย่าวางข้อจำกัดก่อนการกำหนดปัญหา และจำกัดขอบเขตความพยายามในการทำ Reengineering
2.3.14 เต็มใจต่อผลลัพธ์ที่สำคัญรองลงมาตามที่ได้ตั้งเกณฑ์ไว้
2.3.15 อย่ามุ่งกระบวนการออกอย่างไม่สนใจสิ่งอื่น แต่ทำให้บังเกิดผลออกมาทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจะต้องได้รับการออกแบบกระบวนการใหม่
2.3.16 อย่าใช้พลังงานอย่างฟุ่มเฟือยกับโครงการรีเอ็นจิเนียริ่งขนาดใหญ่หลายโครงการจนเกินความเหมาะสม อาจทำให้ผลลัพธ์ออกมามีประสิทธิภาพน้อยกว่าการมุ่งประเด็นไปที่โครงการจำนวนน้อยลง
2.3.17 พยายามทำ Reengineering ให้เกิดขึ้นโดยปราศจากการทำให้ใคร ก็ได้ไม่มีความสุข พยายามทำให้ทุกคนเกิดความพึงพอใจและมีความสุข
2.3.18 อย่าถอยกลับเมื่อมีคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากการทำ Reengineering
2.3.19 อย่าท้อแท้หมดความพยายาม ผลของการรีเอ็นจิเนียริ่งอาจต้องใช้เวลาบ้าง และอาจเกิดอุปสรรคขึ้นมากมาย
4. การออกแบบกระบวนการใหม่
การทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้ได้ผลสำเร็จจำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติในการทำงานแบบเดิม แล้วหันมายอมรับและทำความเข้าใจกับแนวทางใหม่ ๆ ดังต่อไปนี้
4.1 การรวมหลายงานเป็นงานเดียว เช่น การลดปริมาณขั้นตอนเอกสารที่เกี่ยวข้องกันระหว่างฝ่ายบัญชีกับฝ่ายต่าง ๆ ซึ่งเท่ากับเป็นการลดข้อผิดพลาดของงานที่อาจเกิดขึ้น ทำให้องค์การไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรมากจนเกินไป จึงมีเฉพาะบุคลากรที่มีศักยภาพในการงานที่สูง
4.2 พนักงานเป็นผู้ตัดสินใจ และการตัดสินใจกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของงาน จะเป็นการเพิ่มหน้าที่ในการทำงานของพนักงานจากการทำงานตาม หน้าที่แล้วเพิ่มอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ทำควบคู่กันไป แทนที่จะเป็นหัวหน้างานตัดสินใจ จะทำให้เกิดผลดี งานไม่ล่าช้า และเมื่อ เกิดข้อผิดพลาดมาก็ต้องรับผิดชอบ การตัดสินใจของตนด้วย
4.3 ขั้นตอนในกระบวนการทำงานถูกปฏิบัติด้วยคำสั่งตามปกติและงานก็ จะถูกจัดตามลำดับ ตามความต้องการของสิ่งนั้น โดยแก้ไขลำดับ ขั้นตอน / ตัดตอนขั้นตอนของงานที่ทำอยู่เดิม คือ งานหลาย ๆ อย่างที่ สามารถทำให้เสร็จหรือทำไปพร้อม ๆ กันได้ ให้ทำไปพร้อมกัน และลด ช่วงระยะเวลาการทำงานให้น้อยลง ไม่ต้องแก้ไขงานซ้ำซาก
4.4 มีรูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการได้หลายรูปแบบ ไม่ใช่มีขนาด
เดียวเหมาะกับทุกกระบวนการ แตกต่างกันออกไปตามสถานการณ์และปรับได้ตามสถานการณ์ สถานภาพลักษณะของอุตสาหกรรม สภาพแวดล้อม หรือวัตถุดิบที่นำเข้าเพื่อให้สอดคล้อง และประหยัดเวลาในการทำงาน
4.5 งานถูกทำเมื่อเหมาะสมกับเหตุผล งานถูกโยกย้ายข้ามเขตแดนของ
4.6 การตรวจสอบและควบคุมถูกทำให้น้อยลง และกระทำเมื่อเกิดความเหมาะสมโดยกระบวนการใดที่ไม่มีคุณค่าเพิ่มก็ไม่ต้องทำและจะมีการควบคุมเมื่อ การควบคุมนั้นมีคุณค่าโดยจะเป็นการควบคุมแบบรวม หรือแบบพิเศษซึ่งเป็นการควบคุมที่ยอมรับความเสี่ยงในระดับหนึ่ง
4.7 การประนีประนอมถูกทำให้น้อยที่สุด มีการลดจุดติดต่อภายนอก ซึ่งจะช่วยลดปัญหาขัดแย้งของข้อมูล ทำให้การตัดสินใจเร็วขึ้น และเกิดความผิดพลาดน้อยลง
4.8 ผู้บริหารที่เป็นคู่กรณี ต้องเตรียมประเด็นหลักของการติดต่อกับผู้ได้รับบริการ และ ถือความรับผิดชอบต่อกระบวนการทั้งหมด ทั้งการตอบ คำถามผู้ได้รับบริการ การแก้ปัญหาให้ผู้ได้รับบริการ เพื่อสร้างความพึงพอใจให้ผู้รับบริการและเชื่อมั่นในผลผลิต และรับบริการจากองค์การเราตลอดไปการจัดการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งแต่เดิมงานถูกแบ่งตามขั้นตอนให้แก่ผู้เชี่ยวชาญ ตามความถนัดเป็นฝ่ายงานต่าง ๆ ผลจากการ Reengineering ได้มีการรวมงานเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดความเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
4.9 มีรูปแบบผสมระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมอำนาจ และ กระจายอำนาจเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปการReengineering จะเน้นทั้งการใช้วิธีกระจายอำนาจและการรวมอำนาจในขณะเดียวกัน เพราะเทคโนโลยี ด้านข่าวสารข้อมูล สามารถช่วยให้ใช้ได้ทั้งสองวิธีนี้ ทำให้สามารถเกิด ประโยชน์ในการทำงานได้อย่างรวดเร็ว และประสิทธิภาพสูงสุด
4.10 การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการทำ Reengineering การมีและการใช้วิทยาการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเพียงอย่างเดียวไม่อาจทำ ให้การ Reengineering สำเร็จลงได้ และในทำนองเดียวกันการทำ Reengineering ก็จะสำเร็จลงได้ถ้าหากการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศไม่ประสิทธิภาพสูงสุด
การออกแบบกระบวนการใหม่ จะก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในสิ่งต่าง ๆ ต่อไปนี้
1. หน่วยงานเปลี่ยนแปลงจากฝ่ายตามหน้าที่มาเป็นทีมงาน ซึ่งทีมงานจะเข้ามาทำงานตามกระบวนการทำงานแบบใหม่ แทนที่ฝ่ายในโครงสร้าง แบบเดิม และไม่ใช่ทีมงานที่มาจาตัวแทนของฝ่ายต่าง ๆ
2. งานถูกเปลี่ยนจากงานไม่ซับซ้อนมาเป็นงานที่มีหลายมิติ รูปแบบเนื้องาน จะเปลี่ยนจากงานง่าย ๆ มาเป็นงานที่มีคุณค่า และสาระมากขึ้นโดยมีทีม ทำงานเข้ามาร่วมกันรับผิดชอบในกระบวนการทำงานทั้งหมด
3. การเปลี่ยนบทบาทของคนจากการควบคุมมาเป็นการใช้อำนาจ โดยทีมงานจะต้องให้อำนาจในการตัดสินใจด้วย เพราะทีมงานจะต้องมีโอกาสในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินงาน การใช้ดุลยพินิจและการตัดสินใจอย่างเต็มที่ในรูปแบบวิธีการและระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน
4. เปลี่ยนวิธีเตรียมงานจากการฝึกอบรมมาเป็นการศึกษา องค์การที่ทำ Reengineering แล้วต้องการพนักงานที่มีความรู้ไม่ใช่ประสบการณ์เพียงอย่างเดียว เนื่องจากพนักงานต้องมีอำนาจตัดสินใจเพื่อทำในสิ่งที่ถูกต้องมิใช่เพื่อปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ ดังนั้นความรู้จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การทำงานดังกล่าวสำเร็จ มิใช่การฝึกอบรมที่มีเพียงการสอนให้ผู้ปฏิบัติเกิดทักษะความสามารถในการทำงานเท่านั้น ต้องมีความรู้ซึ้งและมีเหตุผลตามสภาพต่าง ๆ
5. เน้นการวัดผลการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนผลการตอบแทนจากกิจกรรมของงานมาเป็นผลลัพธ์ของงาน จะมีการประเมินค่าผลการปฏิบัติงานจากงานที่เกิดคุณค่ากับกิจการและตามผลการปฏิบัติงานที่ทำได้ นอกจากนั้นในการพิจารณาค่าตอบแทนในปีที่มีการทำ Reengineering ซึ่งผลการปฏิบัติงานยังไม่เกิดขึ้น ให้พิจารณาจ่ายค่าตอบแทนในรูปของโบนัส ไม่ใช่การขึ้นเงินเดือนและจะต้องมีการยกเลิกความคิดในการจ่ายค่าจ้างตามตำแหน่งอาวุโส หรือ เพราะถึงกำหนดขึ้นเงินเดือน
6. เปลี่ยนหลักเกณฑ์ในการพิจารณาความก้าวหน้าในอาชีพการงานจากผลการปฏิบัติงานมาเป็นการพิจารณาจากความสามารถ
7. เปลี่ยนค่านิยมจากการป้องกัน มาเป็นการเพิ่มพูนผลงาน เมื่อมีการ Reengineering ค่านิยมในการทำงานของพนักงาน ควรเปลี่ยนจากความเชื่อที่ว่า ตนทำงานให้องค์การหรือนายจ้าง มาเป็นการทำงานให้ผู้รับบริการหรือลูกค้า ไม่ใช่มุ่งผลประโยชน์ขององค์การหรือธุรกิจเพียงอย่างเดียว
8. เปลี่ยนแปลงบทบาทของผู้บริหารจากผู้ควบคุมดูแลมาเป็นผู้ให้คำแนะนำปรึกษา รวมถึงการแก้ปัญหาโดยไม่ต้องลงมือทำเอง แต่ต้องอยู่ใกล้ชิดกับพนักงาน เพื่อคอยช่วยเหลือดูแลโดย มีพนักงานเป็นผู้ดำเนินการทั้งหมด ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องมีความสามารถพิเศษโดยเฉพาะในด้านมนุษย์สัมพันธ์มีความยินดีในความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชา และต้องเตรียมหน้าที่ในการจัดเตรียมทรัพยากรต่าง ๆ พร้อมกับหาทางแก้ปัญหาและวางแผนอนาคตในอาชีพการทำงานให้ถูกต้อง
9. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การจากลำดับสายการบังคับบัญชามาเป็นแนวราบมากกว่า ทำให้พนักงานสามารถทำงานและตัดสินใจเอง ตำแหน่งตามสายการบังคับบัญชาก็ยังคงมีอยู่ เพียงแต่ความสำคัญลดลง และปริมาณของตำแหน่งจะลดลำดับสูงต่ำน้อยล
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น