PA710 นักบริหารเชิงกลยุทธ์ที่พึงประสงค์และไพงประสงค์ ดร.สุชาติ

นักบริหารเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณสมบัติพึงประสงค์

1. การเป็นผู้รู้จักตนเอง(Self realization)

·         รู้ถึงความต้องการแห่งตน

·         รู้ถึงวิธีการสร้างเป้าหมายแห่งตน ไม่ว่าในชีวิตส่วนตัว หรืองาน

·         รู้ถึงขีดความสามารถแห่งตน ที่จะกระทำการใดๆ ได้เพียงใด

·         รู้ถึงวิธีการควบคุมตนเอง การมีวินัยในการใช้ชีวิต และการทำงาน

·         รู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อตน และการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงนั้น

·         รู้ว่าตนจะต้องลงทุนอะไร เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งต้องการ

·         รู้สึกได้ถึงความสุข ความทุกข์ ที่สัมผัสได้ด้วยตนเองโดยไม่ต้องมีผู้ไดมาชี้นำ

·         ยอมรับความจริงได้ทุกอย่าง ไม่หลอกตัวเอง

2.การเป็นผู้รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผล (Analytical Mind)

·         มองทุกสิ่งที่ปรากฏต่อหน้า(Appearance)อย่างลึกซึ้ง คิดถึงที่ไป ที่มา ไม่ใช่แค่ที่เห็น

·         มองทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ลึกถึงเหตุปัจจัย (Cause) และสามารถคาดคะเนผลที่เกิดตามมา (Consequence) ในปัจจุบัน และในอนาคตได้

·         เป็นผู้ที่ตั้งคำถามตลอดเวลา "ใคร(Who)? ทำอะไร(What)? ที่ไหน(Where)? เมื่อไร(When)?ทำไม(Why) อย่างไร(HOW)? " (5-W 1H)

·         เข้าใจถึง หลักการ "อริยสัจ" ของพระพุทธเจ้าเป็นอย่างดี

·         เป็นผู้ที่ช่างสังเกต ให้ความสนใจในรายละเอียดเพื่อเก็บมาเป็นข้อมูล

·         มองพฤติกรรมบุคคล (Person) เหตุการณ์ (Event) สามารถโยงถึง หลักการ (Principle) ได้ และ ใช้หลักการ (Principle) สร้างวิธีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา และป้องกันปัญหา เพื่อให้เกิดเหตุการณ์ (Event) ที่ต้องการ และ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล (Person) ให้อยู่ภายไต้การควบคุมได้

3. การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning)

·         มีความรู้สึกว่าตนไม่รู้อะไรอีกมาก และตระหนักถึงความเป็นผู้ใฝ่รู้ตลอดเวลา

·         เข้าใจดีกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ทำให้สิ่งที่เคยรู้เมื่อวันวานอาจไม่ใช่ในวันนี้อีกต่อไป

·         มองเห็น สิ่งของ ผู้คน เหตุการณ์ เป็นสื่อสอนตนได้ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งดี หรือสิ่งเลว และสามารถเลือกเก็บมาจดจำ และหยิบออกมาใช้ได้อย่างเหมาะสม

·         ใฝ่ค้นหา ติดตาม ความรู้ทุกเรื่อง โดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับวิชาชีพ และการดำรงชีวิต

·         มุ่งเรียนรู้อย่างลึกซึ้งและจริงจังให้เป็นผู้รู้และเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง

·         สามารถนำองค์ความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างถูกต้อง ถูกเวลา และเหมาะสม

·         การเรียนรู้มี 2 อย่าง เรียนรู้ในสิ่งที่ยังไม่รู้และเรียนรู้สิ่งที่เรารู้ให้รู้มากขึ้น

·         นักปราชญ์บอกไว้ว่า ความรู้ที่แท้จริง คือการ "รู้ว่าเรารู้อะไร" และ "รู้ว่าเราไม่รู้อะไร" เพราะมันเป็นจุดเริ่มต้น ให้ค้นหาความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอ

·         กระบวนการเรียนรู้ของบุคคล เริ่มจาก ความปรารถนาของตน (Personal Vision) ถูกตั้งไว้ และกำหนดเป็นเป้าหมายใน
ขั้นตอนของชีวิต เรียนรู้รูปแบบ ความคิดแห่งตนและผู้อื่น (Mental Model) อย่างเข้าใจ
ให้ความสำคัญกับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Shared vision) อย่างเปิดใจกว้าง และรับฟัง
ร่วมแรงร่วมใจทำงานเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จร่วมกัน (Team Llearning)รู้จักการคิดเชิงระบบ (System thinking) มีทักษะการวิเคราะห์ มองเหตุผล และมองเห็น คาดการณ์ ผลลัพธ์ในอนาคตได้ และสามารถสังเคราะห์กระบวนการที่สามารถนำไป สู่ความสำเร็จที่ต้องการ ได้

·         ความรู้ดังกล่าวของบุคคลในกลุ่มที่อยู่ร่วมกัน สามารถ นำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และสังคมแห่งการเรียนรู้ (Learning Society) ได้ในที่สุด อันเป็น สิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในสังคมโลกยุคใหม่ (New Society) ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง รวดเร็ว และไม่สิ้นสุด

4. ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร

ในการบริหารงาน คงจะไม่ผิดนักหากจะพูดว่าพูด "คือการบริหารคน" นั่นเอง เพราะ คน เป็นผู้กำหนด วิธีการหรือระบบ (System) การได้มาและการบริหารการใช้ไปของทรัพยากร(Resource Management) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสำเร็จของงาน การที่จะบริการคนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่ มีอารมณ์ และการแสดงออกที่ซับซ้อน ไม่ตรงไปตรงมา และมักมี "เป้าหมายซ่อนเร้นแห่งตน (Hidden Agenda)" อยู่ภายในเสมอ ทำให้การบริหารยาก และไม่อาจ กำหนดผลลัพธ์ อย่างตรงไปตรงมา ได้ ผู้นำที่เข้าใจจิตใจ ของมนุษย์ หากสามารถวิเคราะห์ผลกระทบของเหตุการณ์ต่อจิตใจของคนได้ ก็จะสามารถคาดเดา พฤติกรรม แสดงออกของคนคนนั้นได้ไม่อยาก และสามารถที่จะสร้างสถานการณ์รองรับไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกัน ผลเสียหายจากปฏิกริยาตอบโต้ของคนได้

5. การเป็นคนดี "Good Person"

คนเก่ง และคนดีเป็นของคู่กัน แต่บางครั้งไม่ไปด้วยกัน "คนเก่ง" สร้างได้ตั้งแต่เด็กจนกระทั่งแก่เฒ่า โดยการเรียนรู้ทุ่มเท แต่ "คนดี" สร้างได้ยากกว่านักจนบางครั้งก็สร้างไม่ได้เลย คนเรามีการพัฒนา Super ego ซึ่งได้แก่ มโนธรรม และอุดมคติแห่งตนในช่วงวัยเด็ก 5-10 ขวบ จากนั้นสิ่งที่ได้รับ มาจะกลายเป็น โครงสร้างพฤติกรรม ของคนๆ นั้น(Frame of Reference)เขาจะใช้มัน ปรับให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม ที่สัมผัสโดยใช้ กระบวนการ ที่ซับซอ้นมากขึ้น การเป็นคนดีจะต้องมี การพัฒนาส่วนของ Super ego ของคนๆนั้น มาแล้ว เป็นอย่างดีโดย พ่อแม่ครูอาจารย์ ในช่วงปฐมวัย เมื่อเติบใหญ่ จะเป็นคนที่สามารถ ปรับสมดุล ในตนเองให้ได้ระหว่าง "กิเลส" จาก จิตเบื้องต่ำขับเคลื่อน ด้วย สัญชาติญาณแห่ง ความต้องการ ที่รุนแรงที่ไม่ต้องการเงื่อนไขและข้อจำกัดไดๆ กับ "มโนธรรม" ที่ขับเคลื่อนด้วย ความปารถนา ในอุดมคติแห่งตนที่เต็มไปด้วยเงื่อนไขและข้อจำกัดคนดี ควรมีคุณสมบัติดังนี้

·         มีความรู้ ไหวพริบ เฉลียวฉลาด (IQ= Intelligence Quatient) รู้แจ้งถึงความดีความชั่ว รู้ที่จะเอาตัวรอด จากเล่ห์อุบายของตัณหา คนชั่ว และนำพาตนเองและผู้คนให้เห็นแจ้งในทางที่ดีควร ประพฤติปฏิบัติได้

·         มีความอดกลั้น สติตั้งมั่น ไม่หวั่นไหวต่อสิ่งยั่วยุ (EQ= Emotional Quatient) จนตกอยู่ในห้วง"กิเลส" คือ โลภะ โทษะ และโมหะ และเกิดปัญญาในการแก้ไข สร้างสรรค์ และเล็งเห็น ผลเลิศในระยะยาวได้

·         มีความอดทน มุ่งมั่น ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค (AQ= Adversity Quatient) พร้อมที่จะเสียสละแรงกาย เพื่อให้ได้มาซึ่งอุดมคติแห่งตน และความดีที่ยึดมั่น ไม่หวั่นไหว ต่อคงามลำบากและอุปสรรคไดๆ

·         ไม่เป็นผู้ยึดติดกับสิ่งไดสิ่งหนึ่งจนเกินพอดี(VQ= Void Quatient)รู้ที่จะ ปรับเปลี่ยน ตนเอง ตลอดเวลาให้สอดคล้องกับสภาวะการณ์ที่มี การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาอย่างเหมาะสม

·         ป็นผู้มีศีลธรรม คุณธรรม และจริยธรรม (MQ= Moral Quatient) มีสำนึกของ "ความผิดชอบชั่วดี" มีความละอายใจต่อบาป ไม่ประพฤติชั่ว มุ่งทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่องใส

พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของนักบริหารเชิงกลยุทธ์

1.       ประพฤติผิดทางชู้สาว

2.       ดูหมิ่นเหยียดหยามให้ร้ายผู้ใต้บังคับบัญชา

3.       ปฏิบัติงานมุ่งประโยชน์ ส่วนตนหรือพวกพ้อง ไม่เป็นธรรมหรือมีลักษณะเลือกปฏิบัติ

4.       ปฏิบัติหน้าที่โดยคำนึงถึงความพึงพอใจของตนเองเป็นหลัก ไม่ตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา

5.       ยอมรับและชมเชยการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่บกพร่องต่อหน้าที่หรือศีลธรรมอันดี

6.       วิพากษ์วิจารณ์ผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องที่ก่อให้เกิดความเสียหายหรือแตกความสามัคคี

7.       ร่วมมือกับคนใกล้ชิดกลั่นแกล้งผู้ใต้บังคับบัญชาที่คนใกล้ชิดไม่พอใจ

8.       ไม่ได้ใช้ระบบคุณธรรมในการพิจารณาความดีความชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา

9.       ไม่เป็นกัลยาณมิตรกับผู้ใต้บังคับบัญชา

10.   ใช้อำนาจหน้าที่ปกป้องพวกพ้องของตนที่กระทำผิดโดยไม่คำนึงถึงความเสียหายที่เกิดขึ้นกับองค์กร

11.   ไม่ยอมรับและไม่เห็นคุณค่าของผู้ใต้บังคับบัญชา

12.   ให้คนใกล้ชิดของตัวเองเป็นใหญ่แทนในองค์กรแล้วแต่คนใกล้ชิดสั่ง

13.   ไม่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการบริหารงาน

14.   ไม่ให้ขวัญและกำลังใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่มีจิตใจเมตตากรุณา

15.   ไม่มีความสามารถในการใช้นวัตกรรม เทคโนโลยีในการปฏิบัติงาน

PA710 การบริหารเชิงกลยุทธ์ ผศ.วิชัย

การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Administration)

การบริหารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการต่อเนื่องในการกำหนดภารกิจและเป้าประสงค์ขององค์การ ภายใต้บริบทของสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ  โดยรวมถึง

-        การกำหนดกลวิธีที่เหมาะสม

-        การปฏิบัติตามกลวิธีที่กำหนดไว้

-        การใช้อำนาจหน้าที่ในการควบคุมกลยุทธ์

เพื่อทำให้มั่นใจถึงความสำเร็จตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้

กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์    มี 5 ขั้นตอน

1.      การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

2.      การจัดวางทิศทางองค์การ

-      องค์การภาครัฐ  พิจารณาภารกิจ(เหตุผลในการมีองค์กร)และเป้าประสงค์(ประโยชน์ที่ได้รับจากองค์การ)

-      องค์การภาคธุรกิจเอกชน พิจารณากำหนดวิสัยทัศน์Vision (จุดหมายปลายทางที่องค์กรต้องการไปให้ถึง) ภารกิจ mission และวัตถุประสงค์(objective)

3.      การกำหนดกลยุทธ์  เป็นการพิจารณาออกแบบและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

4.      การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ คำนึงถึง โครงสร้างและวัฒนธรรมองค์การ

5.      การควบคุมเชิงกลยุทธ์

ลำดับชั้นของกลยุทธ์ในภาคธุรกิจเอกชน

1.      กลยุทธ์ระดับองค์การ  หมายถึงกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลัก ในภาพรวมขององค์การ เช่น

-      การครอบครองตลาด Market Share

-      ความสามารถในการแสวงหากำไร Profitability

-      การเจริญเติบโตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ Growth

-      มูลค่าหุ้น Value Share

2.      กลยุทธ์ระดับกิจการ หมายถึงกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักของภารกิจ ในแต่ละประเภทของผลิตภัณฑ์หรือบริการ เช่น

-      รอบเวลาที่ได้รับบริการ Cycle time

-      การได้รับบริการ Service

-      ราคาหรือค่าใช้จ่ายในการขอรับบริการ Price/cost

3.      กลยุทธ์ ระดับหน้าที่ หมายถึง กลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักของหน้าที่ ที่จะต้องปฏิบัติในกระบวนการทำงานในแต่ละภารกิจ  ได้แก่

-      รอบเวลาของการให้บริการ

-      คุณภาพของการให้บริการ Quality

-      การเพิ่มผลผลิต  Productivity

-      ต้นทุนต่อหน่วย  Unit Cost

ลำดับชั้นของกลยุทธ์ในองค์การภาครัฐบาล  (แผนพัฒนาเศรษฐกิจ ฉ. 10 เน้นคน ฉ.11  เน้นเศรษฐกิจ )

1.      กลยุทธ์ระดับนโยบาย เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองแผนงานขององค์การ Program Objective

2.      กลยุทธ์ระดับโครงการ Project Purpose เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์ของโครงการ

3.      กลยุทธ์ระดับกิจกรรม (Activity) เป็นกลยุทธ์ ที่ตอบสนองผลผลิตหลัก ซึ่งเกิดจากกระบวนการทำงาน

ที่มาของแผนงานในองค์การภาครัฐบาล

          1. นโยบายของรัฐบาลที่กำหนดโดยฝ่ายการเมือง  เช่น พระราชบัญญัติงบประมาณประจำปี มติคณะรัฐมนตรี

          2. แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ

          3. พระราชบัญญัติ และพระราชกฤษฎีกาจัดตั้งองค์การ

ความแตกต่างของภาคธุรกิจเอกชนและภาครัฐบาล

ภาคธุรกิจเอกชน	ภาครัฐบาล
1. วัตถุประสงค์ เน้นการแสวงหากำไร และเน้นตัวชี้วัดการทำกำไร	1. เป้าประสงค์ เน้นทั้งเศรษฐกิจ  สังคม และการเมือง  จึงมีตัวชี้วัด   ที่หลากหลาย
2. ยึดถือกฎเกณฑ์ และระเบียบปฏิบัติขององค์การอย่างยืดหยุ่น	2. ยึดถือกฎเกณฑ์และระเบียบปฏิบัติขององค์การอย่างเคร่งครัด
3. ไม่มีอิทธิพลแทรกแซงทางการเมืองในการจัดทำแผน	3. มีอิทธิพลแทรกแซงทางการเมืองอย่างมาก
4. ผู้มีส่วนได้เสีย คือ นายจ้าง  ลูกจ้าง ลูกค้า ผู้ให้สินเชื่อ  ผู้ถือหุ้น	4. มีผู้ตรวจสอบ จากหน่วยงานของรัฐ   นักการเมือง  สื่อมวลชน  องค์การ   เอกชน  ประชาชน

ปัญหาในการจัดการเชิงกลยุทธ์

1. ข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเหตุการณ์ในอนาคต นั้นไม่เป็นจริงใช้เทคนิควิเคราะห์ทางสถิติไม่ถูกต้อง

 หรือตัวแปรไม่ครบถ้วน

          2. มีการแยกกลุ่มผู้จัดทำแผน กลุ่มผู้วางแผน และกลุ่มผู้ปฏิบัติเป็นคนละกลุ่มกันทำให้ไม่สามารถ

 เชื่อมโยงความคิดกันได้

3. มีการแยกข้อมูลเชิงปริมาณ (Quantitative Data) และข้อมูลเชิงคุณลักษณะ (Qualitative Data)ออกจากกันทำให้การวิเคราะห์ไม่ครบถ้วนเชื่อมต่อกัน

          4.มักนำความรู้สึกและสัญชาติญาณมาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์มากกว่าการกำหนดระเบียบวิธีการที่เป็นรูปธรรม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

-        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

-        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการ

-        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ที่มีผลกระทบต่อองค์การในระยะยาว  ได้แก่

1.  ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ

-        อัตราเงินเฟ้อ

-        อัตราดอกเบี้ย

-        อัตราภาษี

-        อัตราการว่างงาน

2.  ปัจจัยด้านเทคโนโลยี

-        การผลิตคิดค้นทางเทคโนโลยีต่างๆ

-        เครื่องจักรกลทางอุตสาหกรรม

-        เครื่องคอมพิวเตอร์

-        เทคโนโลยีสารสนเทศ

3.  ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย

-        นโยบายของรัฐบาล

-        เสถียรภาพของรัฐบาล

-        การแก้ไขกฎหมาย

-        การปรับปรุงระเบียบปฏิบัติงานต่างๆ

4.  ปัจจัยด้านสังคม

-        โครงสร้างทางเพศ และอายุ

-        ระดับการศึกษา

-        ค่านิยม

-        พฤติกรรมการบริโภค อุปโภค

แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงทางสังคม

            1.  ผู้บริโภคให้ความเอาใจใส่ในสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

            2.  ตลาดผู้สูงอายุขยายตัวมากขึ้น

            3.  ลูกค้าต้องการสินค้าและบริการที่สามารถตอบสนองความต้องการเฉพาะตัว  เฉพาะกลุ่มมากขึ้น

            4.  เทคโนโลยีทำให้รูปแบบการดำเนินชีวิตเปลี่ยนแปลงไป

            5.  ครัวเรือนเดี่ยวมีมากขึ้น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการในภาครัฐบาล

     ในองค์การภาครัฐบาล สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการมาจากองค์ประกอบสำคัญ  5  ประการ  ได้แก่

            1.  สภาพปัญหาของสาขาการพัฒนา หรือภาคบริการ (การศึกษา การอนามัย)

            2.  ผู้รับผลประโยชน์และผู้รับบริการ  พิจารณาจากลักษณะของกลุ่มเป้าหมาย

            3.  ความต้องการของสังคมต่อการได้รับบริการ โดยวิเคราะห์ ปัจจัยที่เอื้อและเป็นอุปสรรคทั้งทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม  และเทคโนโลยี

4.  ความพร้อมของภาครัฐในการให้บริการ ทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ

            5.  กลุ่มบุคคลผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ เกี่ยวกับการให้บริการ รวมทั้งผู้สนับสนุนและคัดค้าน

การดำเนินการตามแผนงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงปฏิบัติการในภาคเอกชน มีเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่สำคัญคือ

1.    การวิเคราะห์แรงผลักดันทั้ง 5

2.    การวิเคราะห์วงจรอุตสาหกรรม

3.    การวิเคราะห์แผนที่กลุ่มธุรกิจ

การวิเคราะห์แรงผลักดันทั้ง  5 (Five Forces  Model)

                เป็นการวิเคราะห์แรงผลักดันที่สำคัญ  5  ประการ  ซึ่งมีผลต่อความสามารถในการทำกำไรของผู้ประกอบการ  ได้แก่

            1  การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่

            2  การแข่งขันในอุตสาหกรรม

            3  การคุกคามจากสินค้าทดแทน

            4  อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ

            5  อำนาจต่อรองของผู้ขาย

1  การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ – ข้อจำกัด

-        การประหยัดเนื่องจากขนาด

-        ความแตกต่างในผลิตภัณฑ์

-        ความต้องการเงินลงทุน

-        ต้นทุนในการเปลี่ยนสินค้า

-        ความจงรักภักดีในตราสินค้า

-        การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย

-        นโยบายรัฐบาล

-        ความไม่สามารถเข้าถึงเทคโนโลยี และ สิทธิบัตร

-        ผลกระทบของประสบการณ์ในการผลิต

2  การแข่งขันในอุตสาหกรรม

-        จำนวนคู่แข่งขัน  ขนาดและศักยภาพของคู่แข่ง

-        อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม

-        ลักษณะของสินค้าและบริการ

-        จำนวนต้นทุนคงที่

-        อุปสรรคในการออกจากอุตสาหกรรม

3  ภาวะคุกคามจากสินค้าทดแทน

-        ระดับราคาของสินค้าทดแทน

-        ความสามารถในการตอบสนองความพึงพอใจผู้บริโภคของสินค้าทดแทน

-        ความยากง่ายในการที่ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทน

4  อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ

-        ปริมาณการซื้อของผู้ซื้อ เทียบกับยอดขายทั้งหมด

-        ความสามารถของผู้ซื้อในการเป็นผู้ผลิตสินค้านั้นเอง

-        จำนวนผู้ขายสินค้า

-        ต้นทุนในการเปลี่ยนสินค้า (Switching Cost) ของผู้ซื้อ

-        ข้อมูลและการเข้าถึงแหล่งข้อมูลของผู้ซื้อในเรื่องเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ราคา และต้นทุนเพื่อการต่อรอง

5  อำนาจต่อรองของผู้ขาย

-        จำนวนผู้ขาย

-        ลักษณะเฉพาะของสินค้าและบริการ

-        การมีสินค้าทดแทนในตลาด

-        การขยายธุรกิจของผู้ขายไปสู่การผลิตสินค้าที่เคยซื้อ

ผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ได้แก่รัฐบาล ชุมชน ท้องถิ่นเจ้าหนี้ สมาคมการค้า ผู้ถือหุ้น องค์กรเอกชน ผู้บริโภค

การวิเคราะห์วงจรอุตสาหกรรม (Industry  Life Cycle)  วงจรชีวิตอุตสาหกรรม  มี  5  ขั้นตอน  คือ

            1.  ระยะเริ่มต้น

            2.  ระยะเติบโต

            3.  ระยะชะลอการเติบโต

            4.  ระยะอิ่มตัว

            5.  ระยะถดถอย

การวิเคราะห์แผนที่กลุ่มธุรกิจ

               (Strategic Group Mapping)

            เป็นการวิเคราะห์ บริษัทที่อยู่ในกลุ่มธุรกิจเดียวกันที่มีกลยุทธ์และทรัพยากรคล้ายคลึงกัน  เพื่อสร้างความเข้าใจในสถาพการแข่งขันในอุตสาหกรรม     โดยเลือกลักษณะ  2  อย่าง  ที่ทำให้เห็นความแตกต่าง      ของบริษัทเหล่านี้  เช่น ราคา   ขอบเขตการแข่งขัน  ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นต้น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

เป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง – จุดอ่อนในองค์การ เพื่อให้เข้าใจถึงทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์การ

q   องค์การมีทรัพยากรที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน    หรือไม่

q   คู่แข่งมีทรัพยากรนั้นหรือไม่

q   หากคู่แข่งต้องการเลียนแบบ จะมีต้นทุนเกิดขึ้นหรือไม่

q   องค์การมีการจัดการทรัพยากรนั้นอย่างมีประสิทธิภาพ    หรือไม่

แนวทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ทำได้โดยการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าและการวิเคราะห์ปัจจัยภายในตามสายงาน

การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)

เป็นการทำความเข้าใจว่า   สินค้าขององค์การมีกระบวนการอย่างไรในห่วงโซ่แห่งคุณค่า      ซึ่งก็คือ การเชื่อมโยงกิจกรรมต่างๆ ที่สร้างคุณค่าให้แก่องค์การ ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการส่งสินค้าสู่ผู้บริโภคทั้งนี้เพื่อหาความชำนาญหลักของบริษัท

การวิเคราะห์ ห่วงโซ่แห่งคุณค่า มีขั้นตอนดังนี้

1.  การตรวจสอบห่วงโซ่แห่งคุณค่าในแต่ละขั้นจากกิจกรรมที่ทำให้เกิดสินค้าและบริการ  กิจกรรมใด

นับเป็นจุดแข็งและจุดอ่อน

            2. ตรวจสอบความเชื่อมโยงของแต่ละกิจกรรมว่าแต่ละกิจกรรมสามารถส่งมอบคุณค่าใดให้แก่กิจกรรมถัดไป และองค์การสามารถส่งมอบคุณค่าจากกิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่คุณค่าให้แก่ลูกค้าได้อย่างไร

การวิเคราะห์ปัจจัยภายในตามสายงาน

            เป็นการตรวจสอบหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การเพื่อวิเคราะห์จุดแข็ง   และจุดอ่อน  รวมถึงการวิเคราะห์ความสามารถของทรัพยากรบุคคล   ในแต่ละหน่วยงานในการกำหนดวัตถุประสงค์  กลยุทธ์       และนโยบาย

ตลอดจนการนำวัตถุประสงค์ กลยุทธ์      และนโยบาย  ไปใช้ในการปฏิบัติงานด้วย

1.  การวิเคราะห์การตลาด (Marketing)

-        การวิเคราะห์ ตำแหน่งทางการตลาด (Market Position)     โดยการตอบคำถามว่า ใครคือลูกค้าของเรา  เพื่อให้สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าของตนได้ (market segmentation)

-        การวิเคราะห์ ส่วนผสมทางการตลาด (market mix) ซึ่งได้แก่     ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางจัดจำหน่ายและการส่งเสริมการขาย   เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

-        การวิเคราะห์วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (product life cycle) ซึ่ง    แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเวลากับมูลค่ายอดขายของผลิตภัณฑ์นั้นเพื่อการวางส่วนผสมทางการตลาดที่เหมาะสม

2. การวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Issues)เป็นการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจ  ทางการเงินที่สำคัญ  ได้แก่

-        การตัดสินใจลงทุน  โดยดูถึงระยะเวลาคืนทุนอัตราผลตอบแทนขั้นต่ำ  จุดคุ้มทุน

-        โครงสร้างทางการเงิน  เช่น  สัดส่วนหนี้ต่อทุนการวิเคราะห์สภาพคล่องทางการเงิน  ความเสี่ยงในการก่อหนี้  ความสามารถในการทำกำไร

3. การวิจัยและพัฒนา  (Research and  Development Issues)

-        การตัดสินใจเลือกทางเลือกด้านเทคโนโลยี    ใหม่มาใช้ในองค์การ

-        การพัฒนาวิธีการในการนำเทคโนโลยี    ใหม่มาใช้ในกระบวนการผลิต

-        การจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสมต่อ การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ 

            การวิจัยและพัฒนา แบ่งออกเป็น

-      การวิจัยพื้นฐาน-เป็นการคิดค้นเทคโนโลยีใหม่   ในห้องทดลอง

-      การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์-สร้างผลิตภัณฑ์   ใหม่

-      การวิจัยและพัฒนากระบวนการ เช่น การพัฒนา   ด้านวิศวกรรม   การควบคุมคุณภาพ    การปรับปรุงเครื่องจักรเพื่อลดต้นทุนและจำนวน   ของเสีย

4. การดำเนินการ (Operation  Issues) เป็นการวิเคราะห์การดำเนินการผลิต  และการให้บริการ รวมทั้งการใช้เครื่องจักรและแรงงาน

-        กระบวนการผลิตแบบต่อเนื่อง-เน้นการผลิต    จำนวนมาก

-        กระบวนการผลิตแบบไม่ต่อเนื่อง-เน้นกลุ่ม    เป้าหมายเฉพาะ

5.  การบริหารทรัพยากรบุคคล

-        การวิเคราะห์ลักษณะงาน

-        การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน

-        ระบบผลตอบแทน และระบบจูงใจพนักงาน

-        การประเมินผลการทำงาน

-        การอบรมและพัฒนา

-        การบริหารแรงงานสัมพันธ์

ข้อสอบออกแนวที่นำเสนอ Swot Analysis  โรงพยาบาลสุวรรณภูมิ

กรณีศึกษา

บริษัทสยามกระดาษ

Q&A
vichai_tho@hotmail.com08-9129-2929