Systems Model of Training ตัวแบบระบบการฝึกอบรม(ออกแบบโดย นิกวิชาการ อเมริกา)
Phase 1:Need Assessment การประเมินความจำเป็น
• Organization analysis วิเคราะห์องค์การ เป้าหมาย วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์
• Task analysis วิเคราะห์งาน
• Person analysis วิเคราะห์บุคคล
Phase 2:Design การออกแบบแนวทางการพัฒนาคน (แก้ปัญหาที่ผู้นำก่อน)
• Instructional objectives เรียนรู้วัตถุประสงค์ เชิงพฤติกรรม
• Trainee readiness ความพร้อมในการฝึกอบรม
• Learning principles หลักการเรียนรู้
Phase 3: Implementation การดำเนินงาน หรือการนำไปปฏิบัติ
• On-the-job methods สอนวิธีการทำงาน
• Off-the-job methods ส่งไปเรียนวิธีการทำงานนอกองค์กร
• Management development การพัฒนาผู้บริหาร
Phase 4 : Evaluation การประเมินผล (ของโดนัล )
• Reaction ปฏิกริยาโต้ตอบในการฝึกอบรม
• Learning เรียนรู้ได้แค่ไหน
• Behavior (transfer) มีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
• Results มีผลสัมฤทธิ์ในการทำงาน
ความแตกต่างระหว่างวัยในการเรียนรู้ Andragogy
Andragogy
1. Readiness to learn ความพร้อมในการเรียน
2. Orientation to learning ปฐมนิเทศน์ก่อนเรียน
3. Motivation to learn แรงจูงใจในการเรียนเพื่ออะไร
Malcolm Knowles
1. Self - concept ให้คิดเอง
2. Experience ประสบการ
ตัวอย่าง
Competency ที่ต้องการของ “นักบริหาร”
1) Change Leadership
2) System Thinking
3) Analytical Thinking
4) Integrity
5) Teamwork
Competency ของนักบริหารที่มีอยู่
4) Integrity
5) Teamwork
GAP
1) Change Leadership
2) System Thinking
3) Analytical Thinking
(เป็นแนวทางในการพัฒนาแนวทางการพัฒนา)
เทคนิคการฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ
การกำหนดยุทธศาสตร์ ในการพัฒนาข้าราชการ
ภาพข้าราชการในฝัน ที่พึงปรารถนา
1. ยึดมั่นในอุดมการณ์ มีหลักการทำงาน
2. มีคุณธรรม ซื่อสัตย์ ยึดประโยชน์ส่วนรวม
3. มีความรู้ ความสามารถ ทักษะ และทัศนคติที่ดี
4. มีเป้าหมายในการทำงานเพื่อประชาชน
5. มีจิตสำนึกในการทำงานเป็นทีม
สภาพปัญหาการพัฒนาข้าราชการ
ข้าราชการ
1. ขาดการยอมรับจากสังคม
2. ขาดความรักในองค์กร
3. ขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน
4. ไม่สามารถคัดกรองคนดีมีความสามารถเข้าสู่ระบบราชการได้
การพัฒนา ข้าราชการ
1. การประเมินผล การปฏิบัติงาน ไม่มีประสิทธิภาพ
2. ขาดการจัดการ เรื่อง องค์ความรู้และการบริหารคน (People Management)
3. การพัฒนา แบบแยกส่วน
ระบบราชการ
1. ยึดแต่ประโยชน์ขององค์กรเป็นที่ตั้ง
2. ทำลายศักยภาพของข้าราชการ
3. ขาดความยุติธรรม
การกำหนดยุทธศาสตร์ การพัฒนาทรัพยากรบุคคลในราชการไทย
อุดมการณ์ของข้าราชการ
จุดหมายสูงสุด (Purpose) องค์กรดำรงอยู่เพื่ออะไร แต่ละกระทรวงกำหนด “จุดหมายสูงสุด” หมายถึง “ เป้าหมาย อันสูงส่งที่องค์การพยายามบรรลุถึง” จะเป็นเข็มทิศที่กำหนดทิศทางขององค์การให้ดำเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่องไม่มีสิ้นสุด เช่นเดียวกับ จุดหมายสูงสุดในการดำรงชีวิตของแต่ละคน ซึ่งถ้าสามารถค้นพบ ได้ว่า “เราดำรงชีวิตอยู่เพื่ออะไร” ทำให้เราเข้าใจตัวเองและมีจุดหมายหรือทิศทางในการดำรงชีวิตอยู่และต้องการที่จะบรรลุให้ถึงโดยไม่ย่อท้อ พร้อมที่จะเผชิญกับอุปสรรคต่างๆได้
คุณค่า (Values)
อุดมการณ์ คือ อุดมคติอันสูงส่งที่จูงใจมนุษย์ให้พยายามบรรลุถึง คุณธรรม ความดี ความถูกต้อง
อุดมคติ คือ จินตนาการที่ถือว่าเป็นมาตรฐานแห่งความดี ความงาม หรือ ความจริง ทางใดทางหนึ่งที่มนุษย์ถือว่าเป็นเป้าหมายแห่งชีวิต
คุณค่า(Values) อุดมคติที่ยึดมั่นในจิตใจและต้องประพฤติ ปฏิบัติในการดำรงตนบนพื้นฐานของคุณธรรม ศีลธรรม จริยธรรม ซึ่งทุกคนต้องใช้เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวเพื่อเป็นแนวในการประพฤติ ปฏิบัติทั้งกาย วาจาและใจ
- คุณธรรม Integrity ยึดมั่นในจิตสำนึกที่มีคุณธรรม หมายถึง ความดี ความถูกต้อง ความงาม ความจริงใจ
- ความซื่อสัตย์ Honesty ยึดถือแนวปฏิบัติ ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต การยอมรับ หรือให้เกียรติผู้อื่น Respect for People มุ่งมั่นพัฒนาสิ่งเดิมให้ดีขึ้นตลอดเวลาContinuous Improvement
- มีจิตสำนึกถึงประโยชน์สาธารณะ
การกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการ
วิสัยทัศน์ (Vision) ภาพที่พึงปรารถนาในอนาคต
เป้าหมาย (Goals) จากวิสัยทัศน์
การกำหนดทิศทางกลยุทธ์ (Strategic Direction)
ระดับกระทรวง
แต่ละกระทรวง กำหนดวิสัยทัศน์
แต่ละกระทรวง กำหนดเป้าหมาย
การกำหนดแผนกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
เพื่อให้บรรลุผลตามวิสัยทัศน์และเป้าหมายของแต่ละกระทรวง
แต่ละกระทรวง กำหนดวิสัยทัศน์
คือภาพในอนาคตที่พึงปรารถนาของคนในองค์การ ซึ่งการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) และจะต้องสร้างความกระจ่างชัด (Articulation)ให้ทุกคนเข้าใจความหมายตรงกันในแต่ละ Key words ของวิสัยทัศน์และสามารถนำไปสู่การขับเคลื่อนให้เป็นรูปธรรมในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์
ระดับประเทศ เป้าหมาย (Goals)จากวิสัยทัศน์ นำมากำหนดเป้าหมายแต่ละช่วงเวลาในมิติต่างๆ
แต่ละกระทรวงกำหนดเป้าหมาย เพื่อจะบรรลุวิสัยทัศน์และจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบัน ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของกระทรวงและกรมต่างๆพร้อมทั้งกำหนดเป้าหมายทรัพยากรบุคคลว่าควรมีลักษณะที่พึงปรารถนาทั้งในปัจจุบันและอนาคต ว่าต้องมี ความรู้ ทักษะ ลักษณะนิสัย บุคลิกภาพ ทัศนคติ ความเชื่อ รวมทั้งสมรรถนะและขีดความสามารถอย่างไร เพื่อให้สอดคล้องและสามารถบรรลุถึงวิสัยทัศน์ขององค์การที่พึงปรารถนาได้ในอนาคต และต้องมีการวิเคราะห์สภาพปัจจุบันว่า มีช่องว่างห่างจากเป้าหมายที่กำหนด มากน้อยเพียงใด เพื่อจะสามารถนำมากำหนดคุณลักษณะ (Characteristics) ที่เหมาะสมของ ทรัพยากรบุคคลในแต่ละหน้าที่และช่วงเวลา
(การเตรียมตัวไปดูงานต้องเตรียมคำถาม20 คำถาม
Leadership ภาวะผู้นำ
To be “1” กระบวนทัศน์ต้องเป็นหนึ่ง เป็นเลิศทุกด้าน
Power of employees อำนาจของคน
Case study
ในหน่วยงานแห่งหนึ่ง มีหน้าที่ในการดูแลเรื่องการบริหารทรัพยากรภาครัฐ โดยมีหน้าที่ในการกำหนดโครงสร้างการบริหาร วางระบบสรรหาและเลือกสรร ระบบพัฒนา การรักษาทรัพยากรบุคคล การกำหนดค่าตอบแทน การใช้บุคคลให้เกิดประโยชน์ ตลอดจนเรื่องวินัยและการออกจากงานผู้บริหารสูงสุดขณะนี้มาจากกลุ่ม “A” และอยู่ในตำแหน่งอีกประมาณ 5 ปี ผู้บริหารบางส่วนของหน่วยงานนี้มาจากกลุ่ม “B” โดยภาพรวมแล้วผู้บริหารจะมาจากคน 2 กลุ่มดังกล่าว
ผู้บริหารที่มาจากกลุ่มอื่นมักจะไม่ค่อยมีโอกาสก้าวหน้าเท่าที่ควร เพราะหากกลุ่ม “A” เป็นผู้บริหารสูงสุดกลุ่ม “A” ก็มีโอกาสก้าวหน้ามากกว่ากลุ่มอื่น ทำนองเดียวกันหากกลุ่ม “B” มีอำนาจ กลุ่ม “B” ก็จะมีโอกาสก้าวหน้าและได้ผลประโยชน์มากภาพที่ปรากฏออกมาภายนอก จะเห็นว่าไม่มีความขัดแย้งอะไร ดูราบรื่นดี แต่ข้อเท็จจริงแล้ว มีการเล่นพรรคเล่นพวก มีความขัดแย้ง ชิงดีชิงเด่น ไม่หวังดีต่อกันและกัน แยกกลุ่ม “A” และกลุ่ม “B” อย่างชัดเจน ทำให้กลุ่มที่ไม่มีพรรคไม่มีพวกไม่มีโอกาสก้าวหน้าและไม่ได้รับการเอาใจใส่เลยในฐานะที่ท่านเป็นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) ท่านจะแก้ไขปัญหาต่างๆ โดยวิธีการพัฒนาอย่างไร ที่ท่านคิดว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุด พร้อมทั้งอธิบายรายละเอียด
ตอนที่ 4
การจัดระบบนักบริหารระดับสูง
(Senior Executive Service : SES)
องค์กรหนึ่ง วิเคราะห์ ปัญหา
1. ภารกิจองค์กรหนักไป (ภารกิจหลัก ภารกิจรอง คืออะไร)
2. พลังขับเคลื่อน วงล้อต้องกลม
3. ปัญหาผู้บริหาร
4. ไม่นำเทคโนโลยี่มาใช้
5. ปัญหาผู้สนับสนุน
6. ปัญหาการนำทรัพยากรมาใช้
L=VCH
L=Leader ผู้นำ
V=Vision วิสัยทัศน์
C=Communication การสื่อสาร
H=Hard working ทำงานหนัก ใช้สมอง
LEADERS
1. S E S ผู้ระดับสูงสุด
2. MANAGER ผู้นำระดับเอกชน ผู้อำนวยการสำนัก
3. HiPPS ผู้นำระดับ องค์การที่มีผลสัมฤทธิ์สูง
Change Leaders ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
1. Supervisor ผู้นำระดับต้น
2. Bureau chief (Manager) หัวหน้าฝ่ายหัวหน้ากอง
3. Top Executive ผู้นำระดับสูง
4. N – Achievement ผู้นำที่มีความสัมฤทธิ์ผล
5. Quality of Work life ไปสู่คุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น
สภาพปัญหาการบริหารงานบุคคลของข้าราชการระดับสูง
1. การสรรหาและคัดเลือกยังขาดระบบที่โปร่งใส เป็นธรรมขาดวิธีประเมินที่ยอมรับและได้มาตรฐาน
2. การแต่งตั้งข้าราชการ
- ไม่เหมาะสม
- ซื้อขายตำแหน่ง
- เล่นพรรคเล่นพวก
- ขาดกลไกการตรวจสอบ
- ประชาชนเสื่อมศรัทธาระบบราชการ
3. ไม่สามารถกำหนดตำแหน่งและอัตราเงินเดือนได้ตามความจำเป็นแท้จริง
4. การหมุนเวียนข้ามกระทรวงทำได้ยาก ขาดระบบและขาดมาตรฐานความเป็นนักบริหารมืออาชีพ
5. การประเมินผลการปฏิบัติงานทำได้ยาก การให้มีผู้มีผลงานต่ำออกจากราชการ ไม่อาจกระทำได้
6. การพัฒนานักบริหารไม่อาจทำได้อย่างเป็นระบบต่อเนื่องตามความจำเป็น
7. จริยธรรม คุณธรรม
8. คอรัปชั่น
ระบบนักบริหารระดับสูง คือ ระบบการบริหารงานบุคคลของนักบริหารระดับสูง ซึ่งประกอบด้วย กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลอันได้แก่การสรรหาและเลือกสรร การพัฒนา การแต่งตั้ง การดำรงตำแหน่ง การโอนย้าย การกำหนดค่าตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นต้น
หลักการและเหตุผล
• ระบบราชการมีขนาดใหญ่ ซับซ้อน การปฏิรูประบบราชการยึดกลยุทธ์การบริหาร “การให้นักบริหารระดับสูงมีอิสระในการบริหารงานอย่างเต็มที่” จึงต้องเป็นมืออาชีพ
• “การกำกับผู้บริหารให้บริหารอย่างเต็มที่” โดยการกำหนด ระบบความรับผิดชอบในเรื่องเป้าหมายหรือผลงานที่ต้องการ
การสร้างระบบนักบริหารระดับสูง
1. ปรัชญาการสร้างระบบ
2. คุณค่าแห่งความเชื่อ
3. สมรรถนะหลักในการบริหารจัดการของนักบริหารระดับสูง
ปรัชญาการสร้างระบบ
1. การเตรียมผู้นำภาครัฐ
2. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ paradigm
3. การบริหารการเปลี่ยนแปลง
4. แนวคิดระบบและกลไกของการบริหารที่ยืดหยุ่น
5. การกำหนดค่าตอบแทน/สิ่งจูงใจที่เหมาะสม
ศึกษาที่มาคุณค่าแห่งความเชื่อ
• พระบรมราโชวาท
• เอกสารทางวิชาการ
• รัฐธรรมนูญ
• หลักธรรมรัฐ
• จรรยาบรรณข้าราชการพลเรือน
• คุณค่าของข้าราชการในออสเตรเลีย แคนาดา อังกฤษ
• คุณค่าของข้าราชการระดับบริหารในกลุ่ม OECD
• สำรวจความคิดเห็น นบส. 250 ท่าน พร้อมจัดลำดับความสำคัญ ตั้งแต่ระดับอธิบดีหรือเทียบเท่า
คุณค่าแห่งความเชื่อ
1. มุ่งประโยชน์ส่วนรวมและชุมชน
2. ครองตน ครองคน ครองงาน โดยธรรม
3. มุ่งผลสำเร็จของงาน
4. สร้างและมีวิสัยทัศน์ร่วม มีความกล้า
5. บริหารจัดการใสสะอาด ยุติธรรม เสมอภาค
6. พร้อมให้ตรวจสอบรับผิดชอบการตัดสินใจ
7. อดทน พากเพียร เสียสละ สามัคคี
8. รู้วิชาการปฏิบัติการ คิดอ่านตามเหตุผล
9. มีจิตมุ่งบริการอย่างมืออาชีพ
10. เป็นกลาง โอนอ่อนผ่อนตามเหตุผล
11. ส่งเสริม เปิดโอกาสให้เกิดการมีส่วนร่วม
สมรรถนะหลัก
สมรรถนะหลักของนักบริหาร ประกอบด้วย 12 สมรรถนะหลัก ซึ่งแบ่งได้เป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ
กลุ่มที่ 1 ความรู้ในการบริหาร
กลุ่มที่ 2 การบริหารอย่างมืออาชีพ
กลุ่มที่ 3 การบริหารคน
กลุ่มที่ 4 การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
SENIOR EXECUTIVE LEADERSHIP CAPABILITY FRAMEWORK (ของออสเตรเลีย)
1. ACHIEVES RESULTS มุ่งผลสัมฤทธิ์
2. CULTIVATES PRODUCTIVE WORKING RELATIONSHIPS มีสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน มีมนุษยสัมพันธ์
3. EXAMPLIFIES PERSONAL DRIVE AND INTEGRITY มุ่งมองทิศทางองค์การว่าเดินทางไปทางทิศใด
4. COMMUNICATES WITH INFLUENCE สื่อให้เข้าใจในเรื่องต่างๆ ให้ชัดเจน
5. SHAPES STRATEGIC THINKING ความคิดเชิงกลยุทธ์
สมรรถนะหลักของนักบริหารระดับสูงของประเทศไทย
ความรอบรู้ในการบริหาร
• การบริหารการเปลี่ยนแปลง
• การมีจิตมุ่งบริการ
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์
การบริหารอย่างมืออาชีพ
• การตัดสินใจ
• การคิดเชิงกลยุทธ์
• ความเป็นผู้นำ
การบริหารคน
• การยืดหยุ่นและปรับตัว
• ทักษะในการสื่อสาร
• การประสานสัมพันธ์
การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
• การรับผิดชอบตรวจสอบได้
• การทำงานให้บรรลุผลสัมฤทธิ์
• การบริหารทรัพยากร
แนวทางการดำเนินการสรรหา
- การจัดทำบัญชีนักบริหาร
- การดำเนินการเลือกสรรนักบริหาร (โดยคณะกรรมการสรรหาและกลั่นกรอง)
- การแต่งตั้ง
หลักการที่ใช้ในการวางกลไกการสรรหาและเลือกสรร
1. คุณธรรม
2. ความโปร่งใส
3. ความเป็นมืออาชีพ
4. ความรู้ ความสามารถ
5. ความพร้อมให้ตรวจสอบ
6. ความเป็นกลางทางการเมือง
7. การเปิดโอกาสให้มีการแข่งขันเปิดกว้าง
องค์ประกอบของคณะกรรมการสรรหาและกลั่นกรอง (วาระ 1 ปี)
- ผู้ทรงคุณวุฒิที่ ก.พ. แต่งตั้ง (เป็นประธาน)
- อ.ก.พ.กระทรวงผู้ทรงคุณวุฒิ (ที่ อ.ก.พ.กระทรวงมีมติ)
- อ.ก.พ.กระทรวงที่มาจากการเลือกตั้ง(ที่ อ.ก.พ.กระทรวงมีมติ)
- หัวหน้าส่วนราชการที่มีตำแหน่งว่าง
- ผู้แทนสำนักงาน ก.พ.
การพัฒนานักบริหารระดับสูง
1. เน้นให้เป็น นักบริหาร มืออาชีพ
2. พัฒนา ก่อน เข้าสู่ระบบ
- การคัดเลือก
- การทดสอบ
- การขึ้นบัญชี
- นักบริหารระดับสูง
- ปรับปรุงหลักสูตร
- วิธีการฝึกอบรมและประเมินผลให้เข้ม
3. พัฒนา ภายหลัง เข้าสู่ระบบ
- โดยยึดหลักสมรรถนะหลักของการบริหารเป็นสำคัญ แบ่งเป็นการฝึกอบรมและการพัฒนาตนเอง มีหลักสูตรสำหรับนักบริหารแต่ละกลุ่ม ให้ต่อเนื่องทั้งในแง่ของระยะเวลา และการพัฒนาสมรรถนะหลักของแต่ละกลุ่มที่มีระดับความลึกแตกต่างกัน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ใช้ระบบการจัดทำข้อตกลงในการปฏิบัติงาน (Performance Agreement) ที่เหมาะสม สอดคล้องกับอำนาจหน้าที่และลักษณะของงานนักบริหารระดับสูง
- กำหนดระดับความสำเร็จของงานที่ต้องการ
- วิธีประเมินความสำเร็จของงาน
- ลำดับความสำคัญของงาน
- กลไกการรายงานความก้าวหน้าในการดำเนินงาน
ค่าตอบแทนของนักบริหารระดับสูง
หลักการกำหนดค่าตอบแทน
- ทัดเทียมกับภาคเอกชน
- สอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบและความยากง่ายของงาน
- สอดคล้องกับผลงาน (Performance Based Pay)
- โปร่งใส ชัดเจน เป็นธรรม
- อยู่ในวิสัยของงบประมาณจะรองรับได้
ประโยชน์ของการมีระบบ SES
ราชการไทยจะได้ผู้บริหารที่
- มีคุณภาพ มีความสามารถ เป็นมืออาชีพ
- มีคุณธรรม กล้ายืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้อง
- ได้รับการยอมรับ
- มีการทำงานที่ชัดเจน วัดผลได้
ตอนที่ 5(job design)
Position Classification and Compensation
(การจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน)
โครงสร้างตำแหน่งข้าราชการพลเรือนในปัจจุบัน
4 ได้ปรับปรุงแก้ไขสาระสำคัญบางส่วนตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2535
มาตรา 39 ตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญมี 3 ประเภท ได้แก่ ตำแหน่งประเภททั่วไป ตำแหน่ง
ประเภทวิชาชีพเฉพาะหรือเชี่ยวชาญเฉพาะ และตำแหน่งประเภทบริหารระดับสูงหรือบริหารระดับกลาง
4 แนวคิดการจำแนกตำแหน่งตามความชำนาญเฉพาะทาง (Specialization) และกำหนดระดับ
ตำแหน่งตามความยากและคุณภาพของงาน
การจัดตำแหน่งของข้าราชการไทย
- Rank classification การจำแนกอันดับ
- Academic classification การจำแนกประเภทวิชาการ
- Position classification การจำแนกตำแหน่ง
ปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบัน
4 มาตรฐานกลางไม่ยืดหยุ่นต่อการบริหารกำลังคน
4 จำแนกความแตกต่างของค่างานได้ไม่ชัดเจน ทำให้เกิดการเลื่อนไหลของตำแหน่งที่ไม่สมเหตุผล
4 ความต้องการก้าวหน้า & คำขอกำหนดตำแหน่งเป็นระดับสูงขึ้นจำนวนมาก
4 มีสายงานจำนวนมาก (441 สายงาน) ทำให้ไม่คล่องตัว
4 เน้นคุณวุฒิทางการศึกษา อาวุโส มากกว่าขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน
4 เจ้าหน้าที่ของรัฐประเภทต่าง ๆ นำไปปรับใช้อย่างไม่สมดุล
ปัญหาค่าตอบแทนข้าราชการพลเรือนในปัจจุบัน
4 มีบัญชีอัตราเงินเดือนเพียงบัญชีเดียวสำหรับทุกกลุ่มงาน
4 ค่าตอบแทนภาครัฐต่ำกว่าอัตราการจ้างงานในภาคเอกชนที่รับผิดชอบงานในระดับเดียวกัน
4 การจ่ายค่าตอบแทนยังไม่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน
4 ไม่สอดคล้องกับค่างานของตำแหน่ง
4 ไม่จูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถ “คนดี คนเก่ง”อยู่ในระบบราชการ
หลักการในการออกแบบระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่
1. หลักคุณธรรม (Merit)
2. หลักสมรรถนะ (Competency) มีความสามารถในทุกด้านมากกว่าคนอื่น
3. หลักผลงาน (Performance )
(กระจายความรับผิดชอบ ในการบริหารทรัพยากรบุคคล)
แนวคิดหลักในการออกแบบระบบ (สำคัญมาก)
คนที่มีคุณภาพ
ใน
งานที่เหมาะสม
กับ
ความรู้/ทักษะ/สมรรถนะที่ต้องการ
และ
ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม
โครงสร้างตำแหน่งใหม่
1. ทั่วไป (ไม่ถึงปริญญาตรี)
2. วิชาการ (ปริญญาตรีขึ้นไป)
3. อำนวยการ
4. บริหาร
การเลื่อนระดับตำแหน่ง
เลื่อนระดับภายในกลุ่มประเภทตำแหน่งเดียวกัน (ตัวอย่าง)
เกณฑ์การเลื่อนระดับ
• ระดับหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของผู้ปฏิบัติงานถึงเกณฑ์ที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งเป้าหมาย
• ระดับความรู้ที่จำเป็นในงานของตำแหน่งเป้าหมาย
• ระดับทักษะที่จำเป็นในงานของตำแหน่งเป้าหมาย ได้แก่
- การใช้คอมพิวเตอร์
- การใช้ภาษาอังกฤษ
- การคำนวณ
- การบริหารจัดการฐานข้อมูล
• ระดับสมรรถนะ (Competency) ที่จำเป็นในงานของตำแหน่งเป้าหมาย
• ประสบการณ์ในงานที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งเป้าหมาย
คำอธิบายประเภทและระดับตำแหน่งที่ปรับปรุงใหม่
ประเภทบริหาร
ตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการและรองหัวหน้าส่วนราชการระดับกระทรวง ทบวง กรม และตำแหน่งอื่นที่ ก.พ. กำหนดเป็นตำแหน่งประเภทบริหาร จำแนกระดับตามลำดับความสำคัญของตำแหน่งเป็น 2 ระดับ ได้แก่ ตำแหน่งปลัดกระทรวง รองปลัดกระทรวง อธิบดีหรือเทียบเท่าเป็นระดับสูง และตำแหน่งรองอธิบดีหรือเทียบเท่าเป็นประเภทบริหารระดับต้น
ประเภทอำนวยการ
ตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการที่ต่ำกว่าระดับกรม และตำแหน่งอื่นที่ ก.พ. กำหนด จำแนกระดับตำแหน่งตามความรับผิดชอบเป็น 2 ระดับ ได้แก่ ระดับสูงและระดับต้น
ประเภทวิชาการ
ตำแหน่งที่จำเป็นต้องใช้ผู้สำเร็จปริญญาทางวิชาการตามที่ ก.พ. กำหนดปฏิบัติงานในหน้าที่ ของตำแหน่งนั้น มี 5 ระดับ ได้แก่ ระดับทรงคุณวุฒิ ระดับเชี่ยวชาญ ระดับชำนาญการพิเศษ ระดับชำนาญการ และระดับปฏิบัติการ
ประเภททั่วไป
ตำแหน่งที่ไม่จำเป็นต้องใช้ผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตามที่ ก.พ.กำหนดให้ปฏิบัติงานในหน้าที่ของตำแหน่งนั้น และไม่ใช่ตำแหน่งประเภทอำนวยการและประเภทบริหาร เป็นตำแหน่งสำหรับผู้ปฏิบัติงานสนับสนุน งานปฏิบัติการของส่วนราชการ งานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะ มี 4 ระดับ ได้แก่ ระดับทักษะพิเศษ ระดับอาวุโส ระดับชำนาญงาน และระดับปฏิบัติงาน
มาตรฐานกำหนดตำแหน่ง (Role Profile)
ความหมาย
เป็นแบบบรรยายลักษณะงานแบบย่อที่ระบุลักษณะงานโดยสังเขป เน้นการมุ่งผลสัมฤทธิ์ประจำตำแหน่งโดยมีรายละเอียดประกอบด้วยหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก และคุณวุฒิที่จำเป็น ได้แก่ ระดับความรู้ ทักษะและสมรรถนะประจำตำแหน่ง
วัตถุประสงค์
เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าตำแหน่งงานในระบบราชการพลเรือนแต่ละตำแหน่งมีขอบเขตภารกิจหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะตำแหน่งอย่างไร ตลอดจนมีเกณฑ์คุณวุฒิ คุณสมบัติอย่างไร และผู้ดำรงตำแหน่งควรจะประพฤติปฏิบัติตนอย่างไรจึงจะเหมาะสมสำหรับตำแหน่งและบรรลุผลสัมฤทธิ์ของตำแหน่งได้ดียิ่งขึ้น
High Performance Civil Service (ประสิทธิภาพสุงสุดในการบริการประชาชน)
หลักการจ่ายค่าตอบแทนในระบบราชการ
1. จ่ายตามราคาตลาด
2. ต้องสามารถเพียงพอแก่ค่าครองชีพ
3. ความเสมอภาคในระบบ
4. นโยบายการเงินขององค์การ
5. คุณภาพของงาน
6. คนมีความสำคัญต้องรักษาไว้
1. เงินเดือนพื้นฐาน (สะท้อนค่างาน ผลงาน (Performance) )
2. เงินเพิ่ม (ตำแหน่งงานที่มีลักษณะพิเศษและอัตราตลาด)
3. สวัสดิการ (ช่วยสร้างความมั่นคง ในการทำงาน)
4. Bonus รายปี (ตอบแทนผลสัมฤทธิ์ ประจำปี และเชื่อมโยงผลสัมฤทธิ์ระหว่างหน่วยงานกับบุคคล) ต้องดู เงินในคลัง เน้นความเป็นธรรม ประโยชน์ที่ได้รับ
Basic pay = ค่าครองชีพที่สามารถคำรงชีพอยู่ได้
เปรียบเทียบระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนเดิมกับระบบที่ปรับปรุงใหม่
ระบบเดิม
• จำแนกตำแหน่งเป็น 11 ระดับ
• ใช้โครงสร้างตำแหน่งและบัญชีเงินเดือน เดียวกัน
• ทางก้าวหน้าเป็นไปตามโครงสร้างตำแหน่ง
• เน้นวุฒิการศึกษาและระยะเวลาการดำรงตำแหน่ง
• ค่าตอบแทนรูปแบบเดียวต่ำกว่าตลาด
• การบริหารงานบุคคลแบบรวมศูนย์
ระบบใหม่
• จำแนกตำแหน่งตามประเภทและลักษณะงานแบ่งเป็น 4 กลุ่ม จำนวน 2-5 ระดับชั้นงาน
• ใช้โครงสร้างตำแหน่งและบัญชีเงินเดือนแยกตามกลุ่มประเภทตำแหน่ง
• ทางก้าวหน้าเป็นไปตามหน้าที่ความรับผิดชอบสมรรถนะและผลงาน
• เน้นสมรรถนะของบุคคล
• ค่าตอบแทนสอดคล้องกับสมรรถนะและผลงาน เข้าใกล้ค่าตอบแทนตลาด
• ส่วนราชการสามารถบริหารได้เองตามสภาพที่แท้จริง
บทที่ 6
Human Resource Management : การบริหารทรัพยากรมนุษย์
1. Performance Management / Appraisal
2. HR Scorecard เครื่องมือในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
การบริหารผลการปฏิบัติงาน Performance Management / Appraisal
เป็นระบบการสื่อสารอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่อง
1. ความคาดหวังที่ต้องการ (ดูจาดเป้าหมายขององค์กร)
2. ความรู้ความเข้าใจ (ความรู้ในการทำงาน ทักษะ การฝึกอบรม)
3. การดำเนินการเพื่อการปฏิบัติงานบรรลุผลขององค์การ (รายงานผลการดำเนินงานเป็นระยะๆ แล้วนำมาปปรับให้ตรงเป้าหมาย)
Where you are now เราอยู่ตรงไหน
และ You want to be ต้องการให้เป็นอะไร
การทำงานเป็นทีมในการบริหารผลการปฏิบัติงาน
1. งานสำเร็จเร็วกว่าและดีกว่า
2. ช่วยแก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน
3. ช่วยทำให้การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นไปอย่างเต็มที่
Competency Assessment = การประเมินสมรรถนะ
Talent = ความเก่ง
Mid year Performance Review = ประเมินผลกลางปี
Performance Appraisal & Development Discussion = ประเมินผลคนและแผนการพัฒนา
Salary Review & Performance Bonus = การจ่ายเงินเดือนและโบนัส
Performance Appraisal การประเมินผลการปฏิบัติ
การประเมินผลการปฏิบัติงานหมายถึงกระบวนการที่เป็นระบบในการวัดคุณค่าของบุคคลในการปฏิบัติงาน หรือการวัดผลการปฏิบัติงานในหน้าที่ของบุคคลในระยะเวลาที่กำหนดว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนด และเหมาะสมกับรายได้ที่ได้รับจากองค์การหรือไม่และยังใช้ประกอบในการพิจารณาศักยภาพของบุคคล เพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นอีกด้วย
วัตถุประสงค์การทำประเมินผล
• เสริมสร้างความเข้าใจ / ยอมรับ / ความเป็นธรรม
• เป็นเกณฑ์ในการจ่ายค่าตอบแทน / รางวัล
• ใช้วางแผนทรัพยากรบุคคล
• ประกอบการพิจารณาคัดเลือกสรรหาบุคลากร
• นำไปทำแผนพัฒนาบุคคล
• ช่วยประกอบการพิจารณาในเรื่องพนักงานสัมพันธ์
• ใช้ในการพิจารณาเลื่อนขั้น
ปัญหาในการประเมินผล
• ไม่ชัดเจน ไม่เป็นธรรม ไม่เป็นที่ยอมรับ
• นำความประทับใจด้านอื่นมาประเมินผลการปฏิบัติงาน
• ผู้ประเมินมีอคติ
• ประเมินบุคคลเป็นกลางๆ เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
• ผู้ประเมินผ่อนปรนหรือเข้มงวดจนเกินไป
ขั้นตอนในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• มีความชัดเจนในงานที่ทำ
• การมอบหมายงาน (ผลงาน, พฤติกรรมในการทำงาน)
• กำหนดเกณฑ์หรือตัวชี้วัดที่ชัดเจน เป็นธรรม
• สร้างความเข้าใจและการยอมรับในงานที่มอบหมาย และเกณฑ์การวัด
• หัวหน้างานให้ข้อมูลป้อนกลับเป็นประจำ
• ติดตามเก็บข้อมูลผลงาน พฤติกรรมสำคัญ
• ประเมินครึ่งปีการปฏิบัติงาน
• หัวหน้างานสูงขึ้นหนึ่งระดับให้ความเห็นชอบ
• ประเมินผลการปฏิบัติงานสิ้นปี
• แจ้งผลประเมิน เปิดโอกาสให้พนักงานชี้แจง ซักถาม ยอมรับ
ผู้ที่ทำหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงาน
• หัวหน้างานโดยตรง
• เพื่อนร่วมงาน
• คณะกรรมการ
• ผู้ใต้บังคับบัญชา
• ประเมินตนเอง
• ประเมินโดยผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย
การประเมินผลพนักงานรายวัน
HR Scorecard
กรอบในการจัดทำHR Scorecard
1. ระบบงานที่ก่อให้เกิดผลงานสูง(The high performance Work system)
2. ระบบ HR ที่สอดคล้องกับภารกิจและยุทธศาสตร์ขององค์การ (HR SystemAlignment)
3. ประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล(HR efficiency)
4. ผลของการบริหาร HR ให้บรรลุเป้าหมายHR deliverables
เป้าหมาย HR Scorecard
1. Cost control คุ้มค่าใช้จ่าย
2. Value creation
การประเมินHR Scorecard ของเอกชน
1. มิติด้านผลิตภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Productivity)
2. มิติด้านลูกค้าภายใน
3. มิติด้านกระบวนการภายใน
4. มิติด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต
สำนักงาน กพ.
กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้าน HRM ในราชการพลเรือน
1. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์(Strategic Alignment)
2. ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Program Efficiency)
3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM Program Effectiveness)
4. ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR accountability)
5. คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทำงาน(Quality of Work life)
ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์(Strategic Alignment)
1. นโยบาย แผนงานและมาตรการด้าน HR สอดคล้องกับเป้าหมาย พันธกิจของส่วนราชการและจังหวัด
2. มีการวางแผนและบริหารกำลังคน(WorkforcePlanning andManagement
3. มีการบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง(Talent Management)
4. มีการสร้าง พัฒนาและสืบทอดของตำแหน่งบริหาร (ContinuityAnd Replacement Plan)
ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Program Efficiency)
1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้องและทันเวลา
2. ระบบฐานข้อมูลถูกต้องเที่ยงตรง ทันสมัย
3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายของกิจกรรมHRM ต่องบประมาณรายจ่ายเหมาะสม สะท้อนผลิตภาพและคุ้มค่า
4. นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้(HR Automation)
ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM Program Effectiveness)
1. การรักษาข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย
2. ความพึงพอใจของข้าราชการต่อนโยบาย มาตรการการบริหารทรัพยากรบุคคล
3. การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนา
4. การมีระบบการบริหารผลงานและมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติราชการที่มีประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR accountability
1. การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
2. ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อมให้มีการตรวจสอบ
คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทำงาน(Quality of Work life)
1. ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารกับฝ่ายราชการผู้ปฏิบัติงาน และระหว่างข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานด้วยกัน
2. ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานและระบบงาน
3. การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากสวัสดิการที่กฎหมายกำหนด
