การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Haman Resource Management)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Haman Resource Management)

1. ความหมายของทรัพยากรมนุษย์

1.1 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) จัดเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดและเป็นทรัพยากรหลักขององค์การ ซึ่งทรัพยากรมนุษย์จะเป็นผู้ใช้ทรัพยากรด้านอื่นๆ เช่นเครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ และเงินทุน รวมทั้งข้อมูลสารสนเทศต่างๆ เพื่อใช้ในผลิตสินค้า หรือให้บริการกับองค์การนั้น การที่องค์การจะอยู่รอดและสามารถดำเนินการให้มีความเจริญก้าวหน้าสามารถแข่งขันในตลาดได้จะต้องอาศัยการรวมพลังของบุคคลกรทุกคนในองค์การ การจัดระเบียบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถร่วมแรงร่วมใจประสานกันได้เป็นอย่างดี โดยมีทิศทางไปในแนวเดียวกัน เพื่อให้งานต่างสอดคล้องสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมาย เพื่อผลสำเร็จองค์การโดยส่วนรวมและสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลง     การบริหารงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มีขีดความสามารถและศักยภาพอย่างเหมาะสม    มีกรอบของการบริหารที่ดี        โดยยึดหลักธรรมมาภิบาล ผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจ ตลอดจนมีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าสูงสุด

                1.2 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource)     หมายถึง บุคลากรที่ปฏิบัติงานตามหน่วยงานต่างๆ ที่ประกอบกันเป็นองค์การ     องค์การทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่หรือเล็ก           หรือดำเนินธุรกิจประเภทใด งานที่ดำเนินการภายในองค์การนั้นล้วนต้องเกี่ยวข้องกับคน หรืออาศัยคนเป็นปัจจัยสำคัญในการปฏิบัติการทั้งสิ้น

เพราะมนุษย์เป็นบ่อเกิดแห่งทรัพย์ เกิดรายได้และเกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์การนั่นเอง

2. ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายของการบริหารงานบุคคลไว้ เช่น

2.1 Edwin Flippo ได้ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า คือ เป็นการวางแผน การจัดองค์การ การอำนวยการ และควบคุมการปฏิบัติงานของบุคคลให้เป็นไปตามหน้าที่ที่มีการมอบหมาย

                2.2 O. Glenn Stahl ได้ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า การให้คนในองค์การสามารถปรับตัวและเอาชนะปัญหาต่าง ๆ ซึ่งเกิดจากองค์การที่กำลังเปลี่ยนแปลง โดยใช้ทักษะ แรงจูงใจ และการเปิดให้มีส่วนร่วม โดยมีวัตถุประสงค์ให้คนยอมรับองค์การ

2.3 Felix A.Nigro ได้ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า เป็นศิลปะในการเลือกสรรคนใหม่และใช้คนเก่าในลักษณะที่จะให้ได้ผลงาน และการปฏิบัติงานจากบุคคลเหล่านั้นให้มากที่สุดทั้งปริมาณและคุณภาพ

2.4 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หมายถึง การจัดการในทุกๆด้านที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในองค์การนั้นๆ ให้สามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ เต็มความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้มากที่สุด ในขณะเดียวกันก็เพิ่มพูนความรู้ และความสามารถให้กับบุคลากรนั้น เพื่อสร้างขวัญกำลังใจและความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน อันจะก่อให้เกิดผลสำเร็จสูงสุดทั้งต่อองค์การและตัวบุคลากรนั้น ทั้งนี้รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การด้วย จัดเป็นงานที่มีความสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินธุรกิจ ที่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่มีความหลากหลาย ต้องเสริมสร้างความสมรรถภาพการทำงาน ต้องลงทุนทั้งระยะเวลาและค่าใช้จ่ายเพื่อสร้างทักษะและความชำนาญ รวมไปถึงการสร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานให้มีบรรยากาศการทำงาน และสำคัญคือ จะต้องรักษาบุคลากรนั้นๆ ให้อยู่ในองค์การให้ได้ตลอดไป ซึ่งหมายถึงการใช้คนให้ถูกวิธี ให้เหมาะกับงาน ให้ได้ผลงานมากที่สุด และรักษาคนดีให้อยู่ในองค์การให้นานที่สุด

สรุป การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management: HRM) คือการใช้กลยุทธ์เชิงรุกที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องในการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในองค์การ นั่นคือบุคคลที่ทำงานทั้งกรณีที่ทำงานรวมกันและกรณีที่ทำงานคนเดียวเพื่อบรรลุเป้าหมายในการประกอบธุรกิจใดๆ กลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปตามเวลาและสถานการณ์ จึงต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงตลอดเวลา ด้วยเหตุนี้ในธุรกิจหลากหลายประเภทและขนาดจึงมีแผนกหรือหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะ ซึ่งขนาดของแผนกหรือหน่วยงานนั้น จะมากน้อยก็ขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจเองรวมถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ด้วยว่าสำคัญยิ่งยวดมากน้อยเพียงใด การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นทั้งทฤษฎีในเชิงวิชาการและแบบปฏิบัติในธุรกิจที่ศึกษาวิธีการบริหารแรงงานทั้งในภาคทฤษฎีและปฏิบัติ

3. วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (RDMU)

              3.1 เพื่อหาคนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงานเข้ามาทำงาน ให้สอดคล้องกับปริมาณงานที่มีอยู่   (Recruitment and Selection)

            3.2 เพื่อพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถในด้านต่างๆจนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมไปถึงพัฒนาคุณภาพผลการปฏิบัติงาน การปรับปรุงผลของพนักงานแต่ละคน ให้อยู่ในเกณฑ์มาตรฐานตลอดเวลา  (Development)

             3.3 หาวิธีการรักษาพนักงานที่ดีและมีความสามารถให้อยู่กับธุรกิจให้นานที่สุด ให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวก ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนปลูกฝังและเสริมสร้างทัศนคติที่ดีต่อธุรกิจ (Maintenance)

3.4ใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด(Utilization)
4. ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

4.1 ทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ใช้ทรัพยากรทางการบริหารต่าง ๆ ทั้งหมด

4.2 มนุษย์ถือเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด

4.3 ทรัยากรมนุษย์เป็นผู้แสดงบทบาทในองค์การ คิดนโยบายและแผนและนำแผนไปลงมือปฏิบัติ

4.4 การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นเงื่อนไขของความสำเร็จในการทำงานขององค์การ

4.5 การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยในการทำงานขององค์การที่มีความสลับซับซ้อน  การควบคุมยากลำบาก
             4.6 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานเกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
             4.7 ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น
             4.8 ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุขและความเข้าใจที่ดีต่อกัน

ในแง่จุดประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นมีประเด็นที่น่าสนใจว่า การที่จะเข้าใจในจุดประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ จะต้องเข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์การเสียก่อน หากกล่าวในเชิงปรัชญาก็อาจกล่าวได้ว่า การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เป็นสิ่งที่ "สัมบูรณ์" (absolute) ในตัวมันเอง แต่ทว่าเป็นสิ่งที่จะต้อง "สัมพัทธ์" (relative) ไปกับปัจจัยควบคุม นั่นคือ นโยบายการบริหารจัดการองค์การ กล่าวง่ายๆ ก็คือ เป้าประสงค์ขององค์การจะเป็นตัวกำหนดเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

5. ขั้นตอนและกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์   (3’R) โดยมี 3 ขั้นตอนที่สำคัญ ดังนี้

5.1 การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (Acquisition)  มีกิจกรรมสำคัญ 4 อย่างคือ

5.1.1 การวางแผน (Planning)

5.1.2 การสรรหา (Recruitment)

5.1.3 การคัดเลือก (Selection)

5.1.4 การปฐมนิเทศ (Orientation)

5.2 การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Retention & Development) มีกิจกรรม 6 อย่าง คือ

5.2.1 การวัดเพื่อประเมินผลงาน (Performance Measurement)

5.2.2 การอมรมและการพัฒนา (Training & Development)

5.2.3 การวินัยและการรักษาวินัย (Discipline & Disciplinary Corrective)

5.2.4 การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration)

5.2.5 การสอนงานและการให้คำแนะแนว (Coaching & Counseling)

5.2.6 สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety)

5.3 การพ้นจากองค์การหรือการทำงาน (Separation or retirement)   มีกิจกรรม 3 อย่าง คือ      

5.3.1 การสัมภาษณ์เมื่อพ้นจากองค์การ (Exit Interviews)

5.3.2 การช่วยหางานใหม่ (Outplacement)

5.3.3 การวางแผนเกษียณอายุ (Pre-retirement Planning)

6. การออกแบบงาน (Job designs)

การออกแบบงาน หมายถึง กระบวนการสร้างงาน โดยการจัดสรรงานแต่ละงานไปให้กับคนแต่ละคน หรือแต่ละกลุ่ม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความพอใจในการทำงาน และให้ผลการปฏิบัติงานสูงขึ้น มีดังนี้

6.1 การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย (Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆให้เป็นงานย่อยหลายๆชิ้นที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ

6.2 การหมุนเวียนงาน (Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง

6.3 การขยายขอบเขตงาน (Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกันเพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน

6.4 การเพิ่มเนื้อหาของงาน (Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมตนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

7. การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)

1. การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกั งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล กระบวนการในการวิเคราะห์ มีดังนี้

1.1 การระบุขอบเขตงาน (Job identification) ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่

1.2 การสร้างแบบสอบถาม (Questionnaire development) ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือ แบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน

1.3 การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน (Collect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

2. ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน (The Steps in Job Analysis)

2.1 ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐานต่างๆที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่

2.2 ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้นโดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง

2.3 ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น

2.4 ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)

2.5 ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของบุคคล (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง

3. คำอธิบายลักษณะงาน(Job description) ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ

3.1 ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึง ส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ

3.2 สรุปงาน (Job Summary) หมายถึง การสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ

3.3 หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึง ส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาo

4. ประโยชน์ของการวิเคราะห์งานต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

จากการศึกษา พบว่าขอบข่ายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีอย่างกว้างขวางมิใช่มีเฉพาะการวางแผนกำลังคน การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์เท่านั้นที่นำข้อมูลจากการวิเคราะห์งานไปใช้ประโยชน์ ยังมีงานอื่น ๆทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่นำข้อมูลดังกล่าวไปใช้เช่นกัน อาทิเช่น การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน เงินเดือนและประโยชน์เกื้อกูล ความปลอดภัยและสุขภาพ แรงงานสัมพันธ์และกฎหมายที่สำคัญเกี่ยวข้องกับแรงงานและการวิเคราะห์งานสำหรับทีมงาน เป็นต้น ดังภาพต่อไปนี้  

จากแผนภาพ ข้อมูลวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ถูกนำไปใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในงานอื่น ๆ ดังนี้

4.1 การวางแผนกำลังคน  (Human Resource Planning)

แม้ว่าการวางแผนกำลังคนหรือการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะทำให้ทราบถึงปริมาณและระยะเวลาที่ต้องใช้กำลังคนในการปฏิบัติงานในอนาคต แต่สิ่งหนึ่งที่การวางแผนกำลังคนจะสมบูรณ์ได้ก็เกิดจากวิเคราะห์งาน เพราะการวิเคราะห์งานจำทำให้ทราบว่ากำลังคนที่เราต้องการนั้นมีคุณสมบัติอย่างไร  อาทิเช่น ความรู้ ทักษะ และระดับความสามารถ เพื่อที่จะนำไปสรรหาและคัดเลือกบุคคลต่อไป ขณะเดียวกันในการวิเคราะห์งานก็จะบ่งบอกถึงลักษณะและรายละเอียดของงานที่บุคคลนั้นจะต้องไปปฏิบัติจึงทำให้การคาดการเกี่ยวกับกำลังคนและกำลังคนที่จะหาได้ทั้งภายในและภายนอกองค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

4.2 การสรรหา (Recruitment) การวิเคราะห์งานจะทำให้ผู้ทีทำหน้าที่เกี่ยวกับการสรรหาได้ทราบถึงความต้องการอันหลากหลายที่เกี่ยวข้องกับงาน อีกทั้งทำให้ทราบว่าคุณสมบัติของบุคคลที่จะนำมาปฏิบัติงานนั้นควรมีพื้นฐานความรู้ ความสามารถอะไร เพื่อจะได้เป็นแนวทางเบื้องต้นในการเสาะหาบุคคลว่าควรจะสรรหาที่แหล่งใด อาทิเช่น บริษัทต้องการบุคคลที่มีความรู้ด้านบัญชีแหล่งของบุคคลเหล่านี้อาจมีที่สถาบันการศึกษาที่มีการสอนด้านบัญชี หน่วยงานอื่น ๆ หรือสมาคมวิชาชีพพนักงานบัญชี เป็นต้น

4.3 การคัดเลือก (Selection) การคัดเลือกเป็นขั้นตอนที่สำคัญต่อจากการสรรหาบุคคล การัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากเพื่อให้ได้บุคคลที่องค์การต้องการ จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องทราบถึงคุณสมบัติของบุคคลว่าต้องมีความรู้ ทักษะและความสามารถใดบ้าง ที่เป็นคุณสมบัติเบื้องต้นและสิ่งใดเป็นคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งที่บุคคลต้องมีเพื่อนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์งานจะช่วยให้ทราบถึงสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น จากข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งาน ฝ่ายบุคคลจะได้นำไปกำหนดเครื่องมือในการคัดเลือกต่อไป ไม่ว่าจะเป็นการทดสอบแบบต่าง ๆ การสัมภาษณ์ และการสอบการปฏิบัติงาน อาทิเช่น ช่างเครื่องยนต์ พนักงานพิมพ์ดีด และอื่น ๆ เป็นต้น

4.4 การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การที่องค์การมีความประสงค์ให้พนักงานมีความรู้และทักษะเพิ่มนั้น เพื่อใช้ในการปฏิบัติงานในอนาคตซึ่งอาจมีการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนและวิธีการใหม่ มีการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้ในการปฏิบัติงาน ทำให้รายละเอียดและลักษณะของงานเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น ข้อมูลเกี่ยวกับการวิเคราะห์งานนอกจากบอกรายละเอียดของงานแล้ว ยังมีเรื่องคุณสมบัติของบุคคลที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน และเมื่อใดก็ตามที่องค์การไม่สามรถสรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามตำแหน่งงานได้ครบถ้วยร้อยเปอร์เซ็นต์ การฝึกอบรมและหรือการพัฒนาจะเข้ามามีบทบาททันที เพื่อเพิ่มเติมในความรู้และทักษะที่จำเป็นหรือขาดหายไปข้อมูลเหล่านี้ฝ่ายบุคคลจะนำมาจัดทำแผนหรือโครงการฝึกอบรมและพัฒนาต่อไป

4.5 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นงานที่สำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การที่จะทราบว่าพนักงานมีความรู้ความสามารถและปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนดได้หรือไม่นั้น เป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลที่ต้องมีเกณฑ์หรือมาตรฐานในการวัด ซึ่งการกำหนดมาตรฐานดังกล่าว ก็นำมาจากข้อมูลการวิเคราะห์งานนั่นเอง ที่ทำให้ทราบว่างานแต่ละงานมีลักษณะและรายละเอียดในการปฏิบัติงานอย่างไร การบังคับบัญชา ความยากง่ายของงานและอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานนั้น ขณะเดียวกันบุคคลที่ดำรงตำแหน่งนั้นได้ปฏิบัติงานที่เป็นไปตามรายละเอียดของลักษณะงานนั้นๆมากน้อยเพียงใดครบถ้วนตามเนื้อหาของงานหรือไม่ ทำให้งานประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด เป็นต้น

4.6 เงินเดือนและประโยชน์เกื้อกูล (Compensation and Benefits)ในงานที่เกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นค่าจ้างหรือเงินเดือน มีความเกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานที่บุคคลนั้น ๆรับผิดชอบและปฏิบัติอยู่ รวมทั้งความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคคลจะมีความสัมพันธ์กับค่าตอบแทน ซึ่งองค์การแต่ละแห่งจะให้ค่าตอบแทนแก่บุคคลในแต่ละตำแหน่งงานตามระดับของความรู้แตกต่างกันไป ดังนั้นการจะทราบว่าตำแหน่งงานใดมีลักษณะและคุณสมบัติของบุคคลที่จะปฏิบัติงานนั้น ๆ ก็ดูได้จากการวิเคราะห์งานนั่นเองที่แสดงให้เห็นถึงขอบข่ายและลักษณะของงาน ความยากง่ายของงานทำให้ฝ่ายบุคคลสามารถประมาณค่างานออกมาเป็นค่าตอบแทนที่ถูกต้องต่อไป

4.7 ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and Health) ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานจะช่วยให้เราทราบว่าตำแหน่งงานต่าง ๆ มีสภาพแวดล้อมและลักษณะการทำงานอย่างไร ให้เห็นถึงความปลอดภัยและสิ่งที่อาจกระทบตอสุขภาพอนามัย ซึ่งจะทำให้องค์การได้จัดเตรียมเกี่ยวกับระบบการป้องกันไว้ล่วงหน้า อาทิเช่น ตำแหน่งงานที่เกี่ยวข้องกับสารเคมี ทางบริษัทก็ต้องจัดเตรียมถุงมือ ผาปิดจมูก หรืองานเชื่อมเหล็กที่ต้อใช้ไฟก็ควรมีแว่นตาป้องกันแสง เป็นต้น สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้จากข้อมูลและรายละเอียดจากการวิเคราะห์งาน และทำให้พนักงานไม่มีความเสียงต่อการปฏิบัติงานในสภาพแวดล้อมที่มีอันตรายต่อร่างกายและสุขภาพต่อไป

4.8 แรงงานสัมพันธ์ (Employee and Labor Relations) ข้อมูลการวิเคราะห์งานมีความสำคัญต่อลูกค้า และแรงงานสัมพันธ์ เมื่อลูกจ้างมีความต้องการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย รายละเอียดลักษณะของงานจะเป็นมาตรฐานในการกำหนดตำแหน่งว่าผู้ใดเหมาะสม ที่จะได้รับการเลื่อนขั้น หรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งดังกล่าว และเป็นการสร้างความสัมพันธ์ของลูกจ้างและบริษัทโดยการให้ข้อมูลผ่านการวิเคราะห์งาน ที่บ่อยครั้งนำไปสู่วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจ เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ

4.9 กฎและระเบียบข้อบังคับ (Legal Considerations) การวิเคราะห์งานจัดว่าเป็นข้อมูลที่สำคัญ ในการสนับสนุนกฎและระเบียบข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงาน เพราะในการปฏิบัติงานไม่ว่าจะเป็นการว่าจ้าง การคัดเลือก การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง การโยกย้ายงาน เป็นต้น ฝ่ายบุคคลจะต้องนำข้อมูลการวิเคราะห์งานที่เกี่ยวกับลักษณะของงานและคุณสมบัติของบุคคลมาร่วมในการพิจารณาด้วย ดังนั้นการวิเคราะห์งานจึงเป็นข้อมูลพื้นฐานให้แต่ละหน่วยงานต้องนำไปปฏิบัติหรือพัฒนาเป็นกฎและระเบียบข้อบังคับต่อไป

4.10 การวิเคราะห์งานสำหรับทีมงาน (Job Analysis for Team) การวิเคราะห์งานที่กระทำอยู่ในองค์การต่าง ๆ เรามักคุ้นเคยกับการแสวงหาบุคคลที่จะนำมาปฏิบัติงานให้มีความเหมาะสมที่สุดตามรายละเอียดของงาน แต่ในปัจจุบันการปฏิบัติงานที่มุ่งเน้นการทำงานให้สำเร็จตามโครงการมากกว่าการพิจารณาที่บุคคลแต่ละคน ทำให้การวิเคราะห์งานสำหรับทีมงานเข้ามามีบทบาทอย่างยิ่งในขณะนี้จากเดิมมีการแบ่งงานเป็นร้อยๆ แผนก แต่ปัจจุบันอาจมีเพียง 10 ฝ่ายโดยเน้นบทบาทของทีมงาน ดังนั้นการวิเคราะห์งานสำหรับกลุ่มหรือทีมงานจะเกิดขึ้น นั่นคือ พนักงานต้องสามารถเป็นผู้เล่นในทีมหรือทำงานกลุ่มได้ดี ส่วนลักษณะอื่น ๆ ที่จะถูกกำหนดไว้ในการวิเคราะห์งานคือบุคคลนั้นจะต้องมีความสามารถทำงานได้มากกกว่าหนึ่งระบบงาน

8. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)

1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) หมายถึง กระบวนการที่ใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ อันจะส่งผลถึงการกำหนดวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและการตอบสนองต่อปัจจัยแวดล้อม ตั้งแต่ก่อนบุคคลเข้าร่วมงานกับองค์การ ขณะปฏิบัติงานอยู่ในองค์การจนกระทั่งเขาต้องพ้นจากองค์การ เพื่อให้องค์การใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติและเป็นหลักประกันว่าองค์การจะมีบุคลากรที่มีคุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพื่อให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) ที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์รวมขององค์การ โดยมีเป้าหมายสำคัญเพื่อประสิทธิภาพ ความมั่นคง และการเจริญเติบโตขององค์การ บุคลากรและสังคม มีองค์ประกอบของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ ดังนี้

1.1 กระบวนการ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง โดยผู้มีหน้าที่วางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องทำการเก็บข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติ ตรวจสอบ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงแผนการดำเนินงานให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา มิใช่การกระทำที่มีลักษณะครั้งต่อครั้งหรือเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น

1.2 การคาดการณ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการคาดการณ์ไปในอนาคตถึงความต้องการด้านบุคลากรขององค์การว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางที่จะออกมาในลักษณะใด เช่น ขนาดขององค์การ หรือกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนแปลง โดยที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความเข้าใจถึงสภาวะแวดล้อมที่มีผลต่อองค์การทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ตลอดจนมีความสามารถที่จะนำความรู้และความเข้าใจนั้นมาประกอบวิเคราะห์เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ เพื่อให้สามารถทำการพยากรณ์สถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างใกล้เคียงความเป็นจริงมากที่สุด

1.3 วิธีปฏิบัติ เมื่อมีการคาดการณ์ถึงสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดวิธีการปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การธำรงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพื่อให้สามารถดำเนินการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การและการเปลี่ยนแปลงของสังคมได้อย่างเหมาะสม

1.4 องค์การและบุคลากร นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถจะต้องสร้างและรักษาสมดุลของทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะเป็นเครื่องมือและแนวทางสำคัญในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีบุคลากรที่มีคุณภาพ ที่ต้องการมาร่วมงานในปริมาณที่เหมาะสม โดยไม่เกิดสภาวะบุคลากรล้นงานหรือขาดแคลนแรงงานขึ้น

2. ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ สามารถจำแนกเหตุผลของความจำเป็นในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 4 ประการดังนี้ คือ

2.1 เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง สังคมมนุษย์จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากผลกระทบจากวิทยาการที่ก้าวหน้า ไม่ว่าจะเป็นระบบสื่อสารโทรคมนาคม ระบบคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีชีวภาพ การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม การเมืองได้ส่งผลกระทบต่องานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ดังจะเห็นได้จากกระแสแรงงานที่มีการศึกษาสูงขึ้น ความต้องการเงินเดือนและความรับผิดชอบในหน้าที่มากขึ้น นอกจากนี้บุคลากรในหลายองค์การยังมีค่านิยมและทัศนคติในการทำงานที่เปลี่ยนไปที่นิยมทำงานกับองค์การในลักษณะที่เป็นการจ้างงานตลอดชีพ (Life-Long Employment) หรือ การเข้ามาของแรงานต่างชาติในระดับต่างๆ ดังนั้นนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงจำเป็นที่จะต้องจัดทำแผนบุคลากรขึ้น เพื่อรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้อย่างสอดคล้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

2.2 เพื่อให้องค์การมีความพร้อม การจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นนับเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีการวางแผนบุคลากรเพื่อรองรับผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น อีกทั้งยังเป็นการเตรียมพร้อมขององค์การให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ และต่อเนื่องท่ามกลางกระแสพลวัตของสังคม นอกจาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายนอกองค์การแล้ว การเปลี่ยนแปลงภายในองค์การยังส่งผลถึงรูปแบบในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเช่นกัน เช่น การที่องค์การเจริญเติบโตขึ้น ย่อมส่งผลถึงความต้องการบุคลากรในสาขาต่างๆ เพื่อที่จะเข้ามาปฏิบัติงานตามปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น ถ้าองค์การมิได้มีการวางแผนบุคลากรไว้ล่วงหน้าแล้ว องค์การย่อมจะได้รับผลกระทบถึงการขาดแคลนบุคลากรที่จะเข้ามาปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลเชื่อมโยงถึงผลิตภาพ(Productivity) การแก้ปัญหาและการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องขององค์การ

2.3 เพื่อให้องค์การมีแนวทางในการปฏิบัติงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ด้านบุคลากร ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าย การให้เงินเดือนและสวัสดิการ ตลอดจนการพ้นจากองค์การของบุคลากรจะเห็นได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน จึงนับเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ทั้งในระดับเฉพาะและระดับองค์การขึ้นเป็นแนวทางในการปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินงานขององค์การ

2.4 เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ เพื่อให้องค์การมีบุคลากรที่มีคุณภาพสูง มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในปริมาณงานที่เหมาะสม ผลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะผลักดันให้องค์การต้องมีการพัฒนาบุคลากรภายในให้มีความพร้อมอยู่เสมอ เช่น ความก้าวหน้าของวิทยาการคอมพิวเตอร์ ส่งผลให้องค์การมีความจำเป็นที่จะต้องนำระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการเพิ่มความสามารถและศักยภาพในการดำเนินงาน การที่จะนำคอมพิวเตอร์มาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีบุคลากรที่มีความรู้ ความเข้าใจ และความสามารถทำงานกับเครื่องคอมพิวเตอร์ได้เป็นอย่างดี ด้วยเหตุนี้องค์การจึงต้องมีโครงการฝึกอบรมบุคลากร เพื่อให้สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับการนำคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้

3. ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้

3.1 ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน

3.2 ช่วยในกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน

3.3 ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

3.4 เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายงานต่างๆ

3.5 ส่งเสริมและพัฒนาโอกาสและความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ

3.6 เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นงานสำคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปฏิบัติ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ผู้เกี่ยวข้องต้องดำเนินการปรับปรุง และพัฒนาอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้แผนมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ โดยการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะเป็นการกำหนดแนวทางสำหรับปฏิบัติด้านบุคลากร ตลอดจนเป็นการสร้างหลักประกันในเสถียรภาพและความต่อเนื่องในการดำเนินงานขององค์การ ว่าองค์การจะมีทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมในด้านปริมาณและคุณภาพในแต่ละช่วงเวลา นอกจากนี้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ไม่สามารถกระทำแยกจากแผนรวมขององค์การได้ ดังนั้น ผู้มีหน้าที่วางแผนทั้งสองระดับจึงต้องประสานกันอย่างใกล้ชิด เพื่อให้แผนการทั้งสองมีความสอดคล้องและสัมพันธ์กัน ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการดำเนินงาน

9. สภาพคนล้นงานกับงานล้นคน (Overstaffing VS. Understaffing)

                9.1 สภาพคนล้นงาน (Overstaffing) หมายถึง การที่มีกำลังคนมากกว่าภาระงานที่แท้จริงของหน่วยงาน

ข้อดีสภาพคนล้นงาน เหมาะกับการใช้กับองค์การในช่วงเติบโต (Growth stage) โดยการเก็บเอาคนดีมีฝีมือไว้ ไม่ปล่อยไปให้หน่วยงานคู่แข่ง เหมาะกับองค์การที่มีสายป่านยาว

ข้อเสียสภาพคนล้นงาน มีค่าใช้จ่ายมาก  แย่งกันทำงาน เกี่ยงกันทำงาน 

                9.2 สภาพงานล้นคน (Understaffing) หมายถึง การที่มีกำลังคนน้อยกว่าภาระงานที่แท้จริงของหน่วยงาน

ข้อดีสภาพงานล้นคน เหมาะกับการใช้กับองค์การในช่วงก่อตั้ง (Birth stage) ให้คนในหน่วยงานได้สั่งสมประสบการณ์หลาย ๆ ด้าน สนองความต้องการรายได้พิเศษ

ข้อเสียสภาพงานล้นคน  งานไม่เป็นระบบ  เกิดความเครียด และความล่าช้าในการทำงาน

10. การสรรหา (Recruitment)

1. ความหมายของการสรรหา (Recruitment)

1.1 การสรรหาคน คือ การค้นหาคนที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ ผู้มีหน้าที่ในการสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึงแหล่งที่มาของคน และดึงดูดคนที่มีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้มาร่วมงานกับองค์กรภายใต้ข้อจำกัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ

1.2 การคัดเลือกคน คือ การสรรหาคนที่ใช้ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์กร

1.3 การสรรหา (Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ

2. กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ

2.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)

         4.3.3 2.2 ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ (Specific requests of managers)

2.3 การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่ (Job opening identified)

2.4 รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)

2.5 ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ (Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขึ้น

2.6 กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน (Job requirement)

2.7 กำหนดวิธีการสรรหา (Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน

2.8 ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร (Satisfactory pool of recruits)

3. ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา มีดังนี้

3.1 นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไป   มุ่งแสวงหาความสำเร็จ ดังนิ้

3.1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง (Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง

ข้อดี สร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงาน, ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรขององค์กร

ข้อเสีย ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนความคิดสร้างสรรค์ในการประเมินโอกาส การแก้ปัญหาและการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ, ไม่สามารถสรรหาคนที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่มีความต้องการคน, ก่อให้เกิดปัญหาการขาดแคลนคนขึ้นภายในองค์กร

3.1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง (Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน

ข้อดีสร้างความหลากหลายในการวิเคราะห์ โอกาส การแก้ปัญหาและการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจเพราะมีมุมมองที่แตกต่างจากคนที่มีอยู่, สร้างโอกาสในการคัดเลือกคนที่มีความเหมาะสมในแต่ละหน้าที่งาน, แก้ปัญหาเรื่องการขาดแคลนคนภายในองค์กรทั้งในด้านจำนวนและคุณสมบัติ

ข้อเสีย สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการเตรียมการขององค์กร. มีผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของคน, ไม่เป็นผลดีต่อบรรยากาศในการปฏิบัติงานขององค์กรอาจจะเกิดความขัดแย้งทางด้านความคิดหรือทัศนคติฯลฯ

การสรรหาคนภายนอกองค์กรทำได้โดยคำแนะนำจากบุคลากรปัจจุบัน, บุคคลที่เคนทำงานกับองค์กร, บุคคลที่เดินมาสมัครงานกับองค์กรWalking, ประกาศรับสมัครทางสื่อต่างๆ, สถาบันการศึกษา, สมาคมวิชาชีพ, องค์การด้านแรงงาน สหภาพแรงงาน, สำนักงานจัดหางานทั้งภาครัฐและเอกชน, การจูงใจผู้มีความสามารถจากหน่วยงานอื่นหรือการซื้อตัว, การจ้างงานชั่วคราว, ทางอินเตอร์เน็ต, แรงงานต่างประเทศ หรืออื่นๆ

3.1.3 นโยบายค่าตอบแทน (Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะได้รับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ

3.1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน (Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา (Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว

3.1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ (International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง

3.2 แผนด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก

3.3 สภาพแวดล้อมทั่วๆไป (Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้

3.3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย

3.3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม

3.3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง

3.4 การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน (Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้

3.5 คุณสมบัติของผู้สรรหา (Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่

4. วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)

4.1 การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)

4.2 การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)

4.3 การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)

4.4 การโฆษณา (Advertising)

4.5 กรมแรงงาน (Department of Labor)

4.6 หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)

4.7 สถาบันการศึกษา (Educational Institutions)

11. ระบบการได้มาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ

                11.1 ระบบคุณธรรม (merit system)

ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมือง หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่

11.1.1 ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงาน สำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาสจะครอบคลุมถึง ดังนี้

(ก) ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน

(ข) ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่า งานเท่ากันเงินเท่ากัน และมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน

(ค) ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิการบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม

11.1.2 หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต

11.1.3 หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ

(ก) การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ

(ข) การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การเพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง

(ค) การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่ทำอยู่

(ง) การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ

11.1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรือ อยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ

11.1.5 ข้อดีของระบบคุณธรรม  (Merit System)

(ก) สอดคล้องกับระบอบประชาธิปไตย

(ข)ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน

(ค) กำลังคนมีขวัญกำลังใจดี

(ง) หน่วยงานมีประสิทธิภาพสูง

(จ) มีเกียรติและศักดิ์ศรี

11.1.6 ข้อเสียของระบบคุณธรรม (Merit System)

(ก) ความล่าช้า สิ้นเปลืองงบประมาณ

(ข) เน้นเรื่องขั้นตอนตามระเบียบอย่างมาก

(ค) ต้องพร้อมใจกันร่วมมือในการใช้และรักษาระบบนี้

11.2 ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)

ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมือง หรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นหลัก ลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)

11.2.1 หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์สรุปได้ ดังนี้

(ก) ระบบสืบสายโลหิตเป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา

(ข) ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง

(ค) ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับตำแหน่ง

11.2.2 การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะก่อให้เกิดผลดังนี้

(ก) การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บุคคลของหัวหน้าเป็นหลักไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความส่ามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์

(ข) การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาสกับพวกพ้องตนเองก่อน

(ค) ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจมากกว่าจะปฏิบัติงานตามหน้าที่

(ง) อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของหน่วยงาน

(จ) ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มีอำนาจไม่พอใจจากคุณลักษณะเด่นๆ

11.2.3 ข้อดีของระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)

(ก) การบริหารบุคคล การบริหารกำลังคนเป็นไปด้วยความรวดเร็ว

(ข)  สามารถเปลี่ยนแปลงหลักเกณฑ์ได้ตลอดเวลา

(ค) ความเป็นพวกเดียวกันทำให้มีความขัดแย้งในองค์การน้อย

(ง) เหมาะสมกับงานบางลักษณะ เช่น งานเกี่ยวกับความลับ ความมั่นคง งานการเงิน

11.2.4 ข้อเสียของระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)

(ก) ไม่มีเครื่องรับประกันว่าหน่วยงานจะได้คนดีมีความสามารถเข้ามาทำงาน

(ข) งานอาจจะขาดความต่อเนื่องถ้ามีการเปลี่ยนตัวผู้บริหาร

(ค) ขวัญกำลังใจในการทำงานแปรผันตามผู้ที่จะมาเป็นนาย

(ง) ข้าราชการ และนักการเมืองแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กัน

แผนภาพ การเปรียบเทียบหลักปฏิบัติระหว่างระบบคุณธรรมกับระบบอุปถัมภ์

ระบบคุณธรรม	ระบบอุปถัมภ์
1. ยึดหลักความสามารถ 2. เปิดโอกาสให้ทุกคนเท่าเทียมกัน 3. มีความมั่นคงในการทำงาน 4. ไม่มีอิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรก	1. ยึดความพึงพอใจ 2. ให้โอกาสแก่พรรคพวกหรือญาติพี่น้อง 3. ขาดความมั่นคงในการทำงาน 4. มีอิทธิพลการเมืองเข้าแทรกแซงการทำงาน

12. การคัดเลือก (Selection)

1. ความหมายของการคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ

การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (Input) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ

1.2      การวิเคราะห์งาน (Job analysis)

1.2 แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)

1.3 การสรรหา (Recruitment)

2. กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอน ดังนี้

2.1 ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร (Preliminary reception of application) การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป

2.2 ขั้นที่ 2 การทดสอบ (Employment tests) แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา ประเภทของแบบทดสอบ มีดังนี้ คือ

2.2.1 แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ

(1) แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์ (Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต

(2) แบบทดสอบความถนัด (Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฏิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว

(3) แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือ แบบทดสอบการปรับตัว (Adjustment) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม

2.2.2 แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ 3 ประเภท คือ

(1) แบบให้ลงมือกระทำ (Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย

(2) แบบให้เขียนตอบ (Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน

(3) การสอบปากเปล่า (Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง

2.2.3 แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งได้  คือ

(1) แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา

(2) แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา

2.2.4 แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ แบ่งได้  คือ

(1) แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว

(2) แบบที่ให้เวลามาก(Power test) ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์

2.2.5 แบ่งตามประโยชน์  แบ่งได้ คือ

(1) เพื่อการวินิจฉัย

(2) เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

2.3 ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์ (Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท ดังนี้ คือ

2.3.1 การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์

2.3.2 การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์

2.3.3 การสัมภาษณ์แบบผสม (Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้างและแบบมีโครงสร้าง

2.3.4 การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา (Problem - solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ

2.3.5 การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น (Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆเพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์

กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ

1. การเตรียมการสัมภาษณ์ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆเอาไว้ก่อน

2. การสร้างสายสัมพันธ์ (Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ

3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ (Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)

4. การยุติการสัมภาษณ์ (Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควรผมขอถามคำถามสุดท้าย

5. การประเมินผล (Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที

2.4 ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง (References and background check)

ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิม หรือ ผู้ที่อ้างถึงในใบสมัครข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น

13. การปฐมนิเทศ (Orientation) ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ จุด มุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ มีดังนี้

13.1 เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ

13.2 เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ

13.3 เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ

13.4 เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ

13.5 เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล

ซึ่งจะส่งผลให้เขาสามารปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างเหมาะสมในระยะเวลาที่รวดเร็วและเชื่อว่าความประทับใจในครั้งแรกนั้นจะมีผลต่อการปรับตัวและประสิทธิภาพของคนและความประทับใจนั้นจะฝังอยู่ในความรู้สึกยากต่อการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการปฐมนิเทศจึงช่วยในการปรับตัว, สร้างความประทับใจ, สร้างการยอมรับ

14. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration)  

1. เงินเดือน (Salary) หมายถึง จำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White - collar or Professionalส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่ การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการดังต่อไปนี้
                การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

2. ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้

2.1 ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน (Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน

2.2 ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน (Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่

2.3 ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น (Authority pay)

2.4 ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง (Status pay)

3. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี (Meta-goals pay)

3.1 หลักความพอเพียง (Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป

3.2 หลักความยุติธรรม (Equity)

 3.3 หลักดุลยภาพ (Balance) หมายถึง ความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม

3.4 หลักควบคุม (Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน

3.5 หลักความมั่นคง (Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน

3.6 หลักล่อใจในการทำงาน (Incentives)

3.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย (Pay-and-Effort Bargain)

3.8 หลักการยอมรับ (Acceptability)

15. สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety) ประกอบด้วย คือ

1. ความปลอดภัยในการทำงาน ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

2. การส่งเสริมความปลอดภัย การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัยโดยการอบรมให้มีความรู้สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น

3. ผู้บริหารต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ

4. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย

5. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

16. การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Training & Development)

1. การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ การให้การศึกษาแก่ผู้เข้ารับการอบรมเพื่อให้เขามีความรู้ในเรื่องที่อบรมเพียงอย่างเดียวตลอดจนการฝึกอบรมจะมีกระบวนการปฏิบัติที่ไม่ซับซ้อนมากนัก สามารถดำเนินการโดยไม่ต้องเตรียมการอะไรมาก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มพูนความรู้ทักษะและประสบการณ์หรือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน โดยจะนำมาใช้ในการพัฒนาการเรียนรู้ของคนตั้งแต่ทักษะการทำงาน ปรับปรุงทัศนคติ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมรวมไปถึงการพัฒนาทักษะด้านการบริหารงาน

Harrison และ Myers กล่าวไว้ว่า "การฝึกอบรมคือกระบวนการที่จะใช้เสริมความรู้ (Knowledge) ทักษะในการทำงาน (Skill) และความสามารถ (Capacity) ของคนในสังคมหนึ่ง เพื่อที่จะเพิ่มปริมาณผลผลิต (Productivity), เพื่อที่จะพัฒนาคุณภาพของผลผลิต (Quality), เพื่อลดต้นทุนของงาน (Cost), เพื่อลดอัตราการเกิดอุบัติเหตุอันจะส่งผลต่อการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง (Risk), เพื่อลดอัตราหมุนเวียน(Turn Over) และ การขาดงาน (Absenteeism) ของคน”

2. ประโยชน์ของการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Training & Development)

2.1 ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

2.2 ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด

2.3 ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน

2.4 ช่วยลดภาระหน้าที่ของหัวหน้างานในการชี้แจงและสอนงาน

2.5 ช่วยกระตุ้นคนให้ทำงานเพื่อความก้าวหน้าของตนเอง

3. วิธีที่ใช้ในการฝึกอบรม ประกอบด้วยการบรรยาย, การประชุม, การแสดงบทบาทสมมติให้อยู่ในสถานการณ์จริง, การใช้กรณีศึกษา, การสาธิต, การสัมมนา, การฝึกงานในสถานการณ์จริงเพื่อให้เกิดความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

4. การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาพนักงานมีดังนี้

4.1 Coaching การสอนงาน,

4.2 Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง,

4.3 Job Rotation การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน,

4.4 Special Project การมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษ,

4.5 Work shadowing ฝึกให้ตัดสินใจมีการดูแลใกล้ชิดจากผู้บริหารพี่เลี้ยง,

4.6 Learning Package สร้างระบบการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ,

4.7 In-House Training course การส่งไปอบรมภายใน,

4.8 Public Training Course การส่งไปอบรมภายนอก

17.การประเมินผลการทำงาน (Performance Appraisal)

1. การประเมินผลการทำงาน (Performance Appraisal) คือ การตรวจวัดควบคุมคนให้ทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาที่กำหนด ว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนดและเหมาะสมกับรายได้ที่คนได้รับจากองค์กรหรือไม่ ตลอดจนใช้พิจารณาศักยภาพของคนในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงเป้าหมายของบริษัท หรือการทำงานของคนให้เหมาะสมในอนาคต

2. วัตถุประสงค์การประเมินผลการทำงาน เพื่อ

2.1 พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่คน เช่นเงินเดือนค่าจ้างหรือผลตอบแทนต่างๆที่มีความสอดคล้องกับงานที่คนได้ทำ

2.2 พิจารณาความเหมาสมในการทำงานในตำแหน่งงานของคน ว่ามีความเหมาะสมเพียงใดต้องมีการปรับปรุงพัฒนาฝึกอบรมหรือปรับย้ายอย่างไรเพื่อให้เกิดความเหมาะสมและสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2.3 พิจารณาการเปลี่ยนตำแหน่งของคน การประเมินผลการทำงานจะต้องแสดงถึงประสิทธิภาพในการทำงานของคนซึ่งถือเป็นปัจจัยในการพิจารณาความดีความชอบของคน

2.4 พิจารณาเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะเป็นข้อมูลที่บ่งชี้ว่าคนสมควรที่จะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาในรูปแบบใด

2.5 ใช้ประกอบการจดบันทึกข้องมูลส่วนตัวของคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะถูกบันทึกลงในทะเบียนประวัติของคนเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ได้ตรงความต้องการ

2.6 ใช้ประกอบในการบริหารในด้านต่างๆเช่นความยุติธรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรฯลฯประโยชน์ที่ได้รับจากการประเมิน

2.7 สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบและการเลื่อนตำแหน่ง,

2.8 เป็นเครื่องมือในการควบคุมการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์,

2.9 เป็นแนวทางในการฝึกอบรมและการพัฒนาคน,

2.10 ทำให้คนทราบถึงผลการทำงานของตนเอง,

2.11 จูงใจคนให้ทำงานอย่างเต็มความสามารถ

3. หลักการประเมินผลการทำงาน

 ต้องมีความเข้าใจในหลักการข้อดีข้อเสียขอบเขตเพื่อให้สามารถนำมาประกอบการประเมินผลการทำงานแต่ละชนิดได้ถูกต้อง, เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ต้องทำอยู่ตลอดเวลาตามความเหมาะสมเพื่อให้เกิดความถูกต้องและเป็นธรรมต่อผู้ถูกประเมินทุกคน เป็นการประเมินค่าของผลการทำงานไม่ใช่ค่าบุคคล ผู้ทำการประเมินต้องสนใจกับคุณลักษณะของแต่ละงานและผลลัพธ์ที่ได้เป็นสำคัญ, เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้างานทุกคนตลอดจนคนที่ได้รับมอบหมายจากองค์กร,การประเมินผลจะต้องมีความเที่ยงตรง (Validity) และมีความน่าเชื่อถือ (Reliability) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีความยุติธรรมกับทุกฝ่าย, จะต้องแจ้งผลลัพธ์การประเมิน (Feedback) แก่คนที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้คนที่ถูกประเมินได้รับทราบถึงผลการทำงานของตนในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาว่าเป็นไปตามความต้องการหรือไม่และสมควรจะต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างไร

4. ประโยชน์ของการประเมินผลการทำงาน

นำผลการประเมินการทำงานนำไปใช้กับการกำหนดค่าตอบแทน, การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง, ปรับการทำงาน, การจ้างงานและเมื่อประเมินทุกครั้งจะต้องแจ้งผลกลับแก่พนักงานเพื่อทราบและทำการพัฒนาปรับปรุงการทำงาน

17. การพ้นจากองค์การหรือการทำงาน (Separation or retirement)   มีกิจกรรม 3 อย่าง คือ      

17.1 การสัมภาษณ์เมื่อพ้นจากองค์การ (Exit Interviews) จะทำให้ได้ข้อมูลจากกำลังผู้ที่จะพ้นจากองค์กรเพื่อนำไปปรับปรุงระบบการทำงานขององค์กรได้เป็นอย่างดี ข้อมูลเหล่านี้บางประเทศกำหนดให้เป็นความลับ ห้ามมิให้เปิดเผยถึงแหล่งข้อมูล หรือตัวผู้ให้สัมภาษณ์

17.2 การช่วยหางานใหม่ (Outplacement) ในกรณีที่ออกจากงานในขณะที่ยังมีความสามารถที่จะทำงานต่อไปได้ ผู้บริหารอาจจะหางานให้ทำหรือให้คำปรึกษาการหางานหรือการลงทุนได้

17.3 การวางแผนเกษียณอายุ (Pre-retirement Planning) เป็นการวางแผน หรือ ร่วมวางแผนกับบุคคลที่จะเกษียณอายุเพื่อเตรียมความพร้อมหรือจัดหาหลักประกันในการดำรงชีวิตในบั้นปลายของบุคคล ถือว่าเป็นมาตรการที่สามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคคลได้เป็นอย่างดียิ่ง

18. HR. Competency กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์

คำว่า Competency มีคำแปลเป็นภาษาไทยค่อนข้างหลากหลาย เช่น ความสามารถ สมรรถนะ สมรรถภาพ สมรรถนะความสามารถ ฯลฯ คงไม่สามารถหาข้อยุติได้ว่าคำที่ควรใช้เรียกหาที่ถูกต้องและเหมาะสมที่สุดคืออะไร แต่ในที่นี้ขอใช้คำว่า “สมรรถนะ”

1. ความหมายของสมรรถนะ  (Competency) เป็นคำที่มีผู้ให้นิยามไว้ต่างๆ กัน โดยทั่วไปกล่าวกันว่า ไม่มีนิยามใด ผิดหรือถูก แต่ขึ้นอยู่กับการนำไปใช้  สำนักงาน ก.พ. ได้กำหนดนิยามของสมรรถนะ คือ “คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่น ทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ ในองค์กร” กล่าวคือ การที่บุคคลจะแสดงสมรรถนะใดสมรรถนะหนึ่งได้ มักจะต้องมีองค์ประกอบของทั้งความรู้ ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ตัวอย่างเช่น สมรรถนะการบริการที่ดี ซึ่งอธิบายว่า “สามารถให้บริการที่ผู้รับบริการต้องการได้” นั้น หากขาดองค์ประกอบต่างๆ ได้แก่ ความรู้ในงาน หรือทักษะที่เกี่ยวข้อง เช่น อาจต้องหากข้อมูลจากคอมพิวเตอร์ และคุณลักษณะของบุคคลที่เป็นคนใจเย็น อดทน ชอบช่วยเหลือผู้อื่นแล้ว บุคคลก็ไม่อาจจะแสดงสมรรถนะของการบริการที่ดีด้วยการให้บริการที่ผู้รับบริการต้องการได้

                สรุป Competency (สมรรถนะความสามารถ) หมายถึง กลุ่มของความรู้ ความสามารถ ทักษะ ตลอดจนทัศนคติที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล คุณลักษณะของบุคคลที่มีผลต่อพฤติกรรมและผลของการปฏิบัติงาน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้ส่วนหนึ่งประกอบขึ้นจากทักษะ ความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ค่านิยมของบุคคล หรือพฤติกรรมของผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานยอดเยี่ยมในงานหนึ่ง ๆ

                แนวคิดเรื่องสมรรถนะ มักมีการอธิบายด้วย “โมเดลภูเขาน้ำแข็ง” (Iceberg Model)  ดังภาพที่แสดงด้านล่าง ซึ่งอธิบายว่า ความแตกต่างระหว่างบุคคลเปรียบเทียบได้กับภูเขาน้ำแข็ง โดยมีส่วนที่เห็นได้ง่าย และพัฒนาได้ง่ายคือ ส่วนที่ลอยอยู่เหนือน้ำ นั่นคือองค์ความรู้ และทักษะต่างๆ ที่บุคคลมีอยู่ และส่วนใหญ่ที่มองเห็นได้ยากจะอยู่ใต้ผิวน้ำ ได้แก่ แรงจูงใจ อุปนิสัย ภาพลักษณ์ภายใน และบทบาทที่แสดงออกต่อสังคม ส่วนที่อยู่ใต้น้ำนี้มีผลต่อพฤติกรรมในการทำงานของบุคคลอย่างมาก และเป็นส่วนที่พัฒนาได้ยาก  ซึ่งอาจกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่า ความรู้ ทักษะ/ความสามารถ (ส่วนที่อยู่เหนือน้ำ) และคุณลักษณะอื่นๆ ของบุคคล (ส่วนที่อยู่ใต้น้ำ) ทำให้บุคคลมีสมรรถนะ (พฤติกรรมในการทำงาน) ในรูปแบบต่างๆ และสมรรถนะต่างๆ มีความสัมพันธ์กับผลงานของบุคคล

     (*** Competency = KSA+O  >>  K : knowledge (ความรู้),  S : skill (ทักษะ),  A : attitude (ทัศนคติ) ,  O : other (องค์ประกอบอื่นๆ เช่น แรงผลักดัน (Drive) แรงจูงใจ ***)

ภาพ : โมเดลภูเขาน้ำแข็ง (Iceberg Model)

Competency จัดเป็นพื้นฐานในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น การคัดเลือก การสรรหา การประเมิน การบริหารจัดการในเรื่องของความก้าวหน้าหรือการพัฒนา ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกับพื้นฐานเดียวกัน   โดยศักยภาพและคุณลักษณะของบุคคลที่เราต้องการสร้างและพัฒนาในองค์กร   ซึ่งจะมีความสัมพันธ์กับเป้าหมายของผลการดำเนินงาน วัฒนธรรม วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ขององค์กร

                2. ประเภทของสมรรถนะ

                สมรรถนะสามารถจำแนกเป็นกลุ่มๆ ได้หลายวิธี แต่วิธีที่น่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การของรัฐ คือ การแยกสมรรถนะออกเป็น 2 ประเภท คือ

                2.1 สมรรถนะหลัก (Core Competency) เป็นสมรรถนะที่ทุกคนในองค์การต้องมีเพื่อที่จะทำให้องค์การสามารถดำเนินงานได้สำเร็จลุล่วงตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย แผนงาน และโครงการต่างๆ ขององค์การ สมรรถนะหลักนี้จะผูกโยงเข้ากับสมรรถนะหลักขององค์การเอง องค์การแต่ละแห่งจะมีบุคลิกลักษณะที่เป็นเสมือนแก่นหรือหลักขององค์การ สมรรถนะหลักขององค์การจะถ่ายทอดลงไปที่บุคลากร และกลายเป็นสมรรถนะที่บุคลากรทุกคนในองค์การต้องมี ตัวอย่างสมรรถนะหลักของข้าราชการพลเรือนไทย ประกอบด้วย 5 สมรรถนะ คือ

2.1.1 การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation) หมายถึง ความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติงานให้ดีหรือให้เกินมาตรฐานที่มีอยู่ โดยมาตรฐานนี้อาจเป็นผลการปฏิบัติงานของตนเอง หรือเกณฑ์วัดผลสัมฤทธิ์ที่หน่วยงานกำหนดขึ้น ตลอดจนการสร้างสรรค์พัฒนาผลงานหรือกระบวนการปฏิบัติงานตามเป้าหมายที่ยากและท้าทาย

2.1.2.การบริการที่ดี (Service Mind) หมายถึง ความตั้งใจและความพยายามของบุคคลากรในการให้การบริการเพื่อสนองตอบความต้องการของผู้ใช้บริการ

2.1.3 การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise) หมายถึง ความขวนขวาย ความสนใจใฝ่รู้ เพื่อสั่งสม พัฒนาศักยภาพ ความรู้ความสามารถของตนในการทำงาน ด้วยการศึกษา ค้นคว้าหาความรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง รู้จักพัฒนา ปรับปรุง ประยุกต์ใช้ความรู้เชิงวิชาการและเทคโนโลยีต่างๆ เข้ากับการทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์

2.1.4 จริยธรรม (Integrity) หมายถึง การครองตนและประพฤติปฏิบัติถูกต้องเหมาะสมตามหลักกฎหมายและคุณธรรมจริยธรรม ตลอดจนหลักแนวทางในวิชาชีพของตนโดยมุ่งผลประโยชน์ของประเทศชาติมากกว่าประโยชน์ส่วนตน เพื่อธำรงรักษาศักดิ์ศรี

2.1.5 ความร่วมแรงร่วมใจ (Teamwork) หมายถึง ความตั้งใจที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่น เป็นส่วนหนึ่งในทีมงาน หน่วยงาน หรือองค์กร มีความสามารถในการสร้างและดำรงรักษาสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม ทำหน้าที่ของตนในทีมให้สำเร็จ ให้ความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงาน สนับสนุนและช่วยเหลือเพื่อร่วมทีมคนอื่นเพื่อให้งานประสบความสำเร็จ

และทรัพยากรมนุษย์ขององค์การควรมีสมรรถนะอื่นเพิ่มเติม คือ

2.1.6 ความสามารถในเชิงคิดวิเคราะห์ (Cognitive/Intellectual Competencies) หมายถึงความสามารถด้านการคิดวิเคราะห์ การแยกแยะ การสรุปผลของบุคคลในการทำงานภายใต้สถานการณ์และตัวแปรต่างๆเพื่อประกอบกับองค์ความรู้ในแต่ละด้านที่จะทำให้การปฏิบัติงานตามภารกิจและความรับผิดชอบประสบผลสำเร็จ เช่น การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจที่มีตัวแปรหลากหลาย การคาดการณ์และการกำหนดเป้าหมายในเชิงวิสัยทัศน์ การสร้างกรอบความคิดในเชิงวิเคราะห์

2.1.7 ความสามารถในเชิงจัดการ (Managerial Competencies) หมายถึง ความสามารถในการจัดการโดยมีความตั้งใจให้เกิดผลที่เฉพาะเจาะจงอาศัยเทคนิคการจัดการเข้ามาช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล เช่น การวางแผนและการบริหารทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อมุ่งผลสำเร็จ การวิเคราะห์และการวัดประสิทธิภาพกระบวนการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ความคุ้มค่า การกำหนดและการแตกย่อยเป้าหมายการทำงานไปสู่การปฏิบัติพร้อมทั้งควบคุมให้เกิดผลสำเร็จ

2.1.8 ความสามารถในการปฏิบัติงานร่วมกับบุคคลและกลุ่มบุคคล (Interpersonal Competencies) หมายถึง ความสามารถในการรับรู้และเข้าใจถึงความต้องการของบุคคล และการทำงานภายใต้การรับรู้และเข้าใจในบุคคลเพื่อพัฒนาไปสู่ผลสำเร็จที่ต้องการ โดยเป็นความสามารถที่ต้องเกี่ยวกับการติดต่อกับบุคคลทุกระดับ เช่นความสามารถในการโน้มน้าวชักจูงความคิด ในการประสานความร่วมมือ ความตระหนักและความเข้าใจเงื่อนไขเฉพาะและวัฒนธรรมขององค์กร การเป็นผู้นำ และการสื่อข้อความด้วยลายลักษณ์อักษร

2.1.9 คุณลักษณะเฉพาะบุคลที่สำคัญต่อผลสำเร็จของงาน (Personal Effectiveness) หมายถึงคุณลักษณะเฉพาะบุคคลที่ผู้ปฎิบัติจำเป็นต้องมี และแสดงออกในการปฏิบัติเพื่อบรรลุผลสำเร็จ เช่นคุณลักษณะที่มุ่งมั่นไปสู่ผลสำเร็จ คำนึงถึงผลประโยชน์ส่วนรวม ยึดถือการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ทำงานอย่างมั่นคงภายใต้สภาวะกดดัน

2.1.10 ความสามารถเพื่อสนองตอบปัจจัยความเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Enable Competencies) หมายถึง ความสามารถในการจัดการ ตอบสนอง และให้การสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อองค์กร และบุคคล โดยต้องทำให้ผู้เกี่ยวข้องเกิดความเข้าใจยอมรับ และสามารถปฏิบัติรวมทั้งกำหนดกระบวนการทำงาน เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เช่นการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้คิดริเริ่ม ทำสิ่งใหม่ๆ เพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลง

2.2 สมรรถนะเฉพาะลักษณะงาน (Functional Competency) เป็นสมรรถนะที่บุคคลที่ทำงานในสายงานนั้นต้องมีเพิ่มเติมจากสมรรถนะหลัก เช่น ฝ่ายกฎหมายต้องมีสมรรถนะด้านความรู้เกี่ยวกับกฎหมาย และมีทักษะในการตีความกฎหมาย เป็นต้น

3. ความสำคัญของสมรรถนะ (Competency)

ในโลกของการแข่งขันทางธุรกิจมีการวิจัยพบว่า การพัฒนาคนคู่แข่งจะสามารถตามทันได้ต้องใช้เวลา 7 ปี ในขณะที่ เทคโนโลยีใช้เวลาเพียง 1 ปี ก็ตามทันเพราะสามารถหาซื้อได้  ดังนั้น Competency จึงมีความสำคัญต่อการปฏิบัติงานบุคลากรและองค์การ ดังนี้

3.1 ช่วยให้การคัดสรรบุคคลที่มีลักษณะดีทั้งความรู้ ความสามารถ ตลอดจนพฤติกรรมที่เหมาะสมกับงานเพื่อปฏิบัติงานให้สำเร็จตามความต้องการขององค์การอย่างแท้จริง

3.2 ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงระดับความสามารถของตัวเองว่าอยู่ในระดับใดและต้องพัฒนาในเรื่องใด ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเองมากขึ้น

3.3 ใช้ประโยชน์ในการพัฒนาฝึกอบรมแก่ทรัพยากรบุคคล

3.4 ช่วยสนับสนุนให้ตัวชี้วัดหลักของผลงาน (KPIs) บรรลุเป้าหมาย เพราะ Competency จะเป็นตัวบ่งบอกได้ว่า ถ้าต้องการบรรลุเป้าหมายตาม KPIs แล้ว จะต้องใช้ Competency ตัวไหนบ้าง

3.5 ป้องกันไม่ให้ผลงานเกิดจากโชคชะตาเพียงอย่างเดียว เช่นยอดขายของพนักงานขายเพิ่มขึ้นสูงกว่าเป้าที่กำหนด ทั้งๆ ที่พนักงานคนนั้นไม่ค่อยตั้งใจทำงานมากนัก เนื่องจากความต้องการของตลาดสูง จึงทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นเองโดยไม่ต้องลงแรงอะไรมาก แต่ถ้ามีการวัด Competency แล้ว จะทำให้สามารถตรวจสอบได้ว่าพนักงานคนนั้นประสบความสำเร็จเพราะโชคช่วยหรือด้วยความสามารถของเขาเอง

6.ช่วยให้เกิดการหล่อหลอมไปสู่สมรรถนะขององค์การที่ดีขึ้น เพราะถ้าทุกคนปรับ Competency ของตัวเองให้เข้ากับผลงานที่องค์การต้องการอยู่ตลอดเวลาแล้ว ในระยะยาวก็จะส่งผลให้เกิดเป็น Competency เฉพาะขององค์กรนั้นๆ เช่น องค์การแห่งการคิดสร้างสรรค์เพราะทุกคนในองค์กรมี Competency ในเรื่องการคิดสร้างสรรค์

                4. สมรรถนะกับกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การปรับปรุงระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนในภาครัฐ เน้นการทำงานโดยยึดผลลัพธ์ ความคุ้มค่า ความรับผิดชอบ ตอบสนองความต้องการของสังคมและประชาชนผู้รับบริการ เป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงคุณภาพของข้าราชการ ส่งเสริมให้ข้าราชการพัฒนาและใช้สมรรถนะอย่างสัมฤทธิ์ผล ระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนในภาครัฐที่ปรับปรุงใหม่นี้ เป็นระบบที่มีการนำสมรรถนะมาใช้ในการบริหารผลงานของข้าราชการ โดยถือเป็นส่วนหนึ่งของผลงานที่คาดหวังจากข้าราชการ ในขณะเดียวกันก็ยังนำไปใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านอื่นๆ เช่น การสรรหา และการพัฒนา  นอกจากนี้การที่มีข้อศึกษาสนับสนุนว่า เมื่อนำโมเดลสมรรถนะ (Competency Model) มาใช้ในองค์กรแล้ว จะช่วยให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพมากขึ้น และจะพบว่า “สมรรถนะ” ได้แทรกซึมไปสู่ทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยมีรายละเอียดดังนี้

                4.1 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรตามคุณสมบัติและสมรรถนะของตำแหน่งที่ต้องการ (Recruitment and Selection) โดยการใช้แบบทดสอบหรือวิธีการสอบสัมภาษณ์ในการค้นหาผู้สมัครที่มีทักษะหรือคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการสำหรับตำแหน่งงานได้อย่างแม่นยำ อันจะก่อให้เกิดการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น

                4.2 การวางแผนฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training Need & Development Plan) เป็นการช่วยกำหนดทิศทางความต้องการในการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรแต่ละคน เพื่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมีมาตรฐานให้ผู้บังคับบัญชาใช้วัดบุคลากรนั้นว่ามีความสามารถหรือทักษะพิเศษทางด้านใด หรือยังขาดหรืออ่อนในด้านใด จำเป็นต้องพัฒนาอย่างไร เป็นการช่วยกำหนดทิศทางการพัฒนาได้ตรงเป้าหมายมากขึ้น

                4.3 การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากรและการวางแผนทดแทนตำแหน่งในระดับบริหาร (Career Plan & Succession Plan) ทำให้หน่วยงานสามารถทราบถึงจุดแข็ง-จุดอ่อนของบุคลากรที่มีอยู่ และสามารถทราบถึงทักษะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งเป้าหมายในอนาคตของบุคลากรแต่ละคน ทำให้หน่วยงานสามารถพัฒนาหรือเตรียมบุคลากรให้พร้อมสำหรับตำแหน่งใหม่ โดยการพัฒนาในทักษะที่ยังขาด ช่วยให้องค์การและบุคลากรบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้

                4.4 การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (Performance Appraisal) มีความเกี่ยวโยงกับการเลื่อนตำแหน่ง การวางตัวตายตัวแทนภายในองค์การหรือการสืบทอดตำแหน่ง ตลอดจนการนำข้อมูลที่ได้ไปประกอบการพัฒนาบุคลากร ผลการประเมินจะเป็นตัวสะท้อนให้บุคลากรทั้งองค์การ และบุคลากรได้รับทราบถึงสมรรถนะของตัวบุคลากรเอง และสมรรถนะโดยรวมขององค์การ เพื่อวางแผนดำเนินการต่อไปในอนาคต

                4.5 ค่าตอบแทน (Compensation) การนำสมรรถนะมาใช้ในการบริหารค่าตอบแทนจะช่วยกระตุ้นให้บุคลากรมีความกระตือรือร้นเพิ่มมากขึ้น และส่งผลต่อสมรรถนะของหน่วยงาน เนื่องจากผู้ที่มีสมรรถนะสูงจะได้รับค่าตอบแทนที่มากกว่า บุคลากรจะเห็นความสำคัญในการพัฒนาสมรรถนะของตนเองให้สูงยิ่งขึ้น

5. การประยุกต์ Competency กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในมิติต่างๆ ดังนี้

5.1 การสรรหาและการคัดเลือกบุคคล (Recruitment & Selection) หน่วยงานสามารถนำสมรรถนะของตำแหน่งที่ต้องการสรรหา และการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานไปทำเป็นแบบทดสอบหรือแบบสัมภาษณ์ หรือกิจกรรมเพื่อคัดเลือกบุคคลที่มีคุณลักษณะที่ดี มีความรู้ ทักษะ ความสามารถ ตลอดจนพฤติกรรมที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน เพื่อให้ได้คนที่มีผลการปฏิบัติงานตรงตามที่หน่วยงานต้องการอย่างแท้จริง

5.2 ระบบการพัฒนาและฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์ (Training & Development) โดยการนำเอาพฤติกรรมเด่นที่วิเคราะห์ได้ ไปแปลงเป็นหลักสูตรการฝึกอบรม Competency ทุกตัวไม่จำเป็นต้องอบรมเพียงหลักสูตรเดียว เช่น Competency เรื่องภาวะผู้นำ ไม่ได้หมายความว่าจะส่งบุคคลากรคนนั้นไปอบรมหลักสูตรภาวะผู้นำ แล้วจะมี Competency เพราะว่าภาวะผู้นำประกอบด้วยพฤติกรรมเด่นหลายๆตัวเช่นการกล้าตัดสินใจ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า การโน้มน้าวจูงใจผู้อื่น ฯลฯ ดังนั้นหลักสูตรที่จะทำให้พนักงานมีภาวะผู้นำได้นั้น อาจจะต้องประกอบกันหลายๆหลักสูตรเช่น เทคนิคการตัดสินใจ เทคนิคการสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาบุคลิกภาพ ฯลฯ

5.3 กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation/Management) หน่วยงานสามารถนำผลการประเมินสมรรถนะ (Competency Gab) มาใช้ให้สอดคล้องกับการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการนำเอาไปใช้ในการประเมินผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนมีความสามารถในเรื่องนั้นๆหรือยัง มากน้อยเพียงใด เพื่อที่จะนำไปใช้ในการจัดทำแผนพัฒนาความสามารถส่วนบุคคล (Individual Development Plan) ต่อไปได้ การติดตามพฤติกรรมการทำงาน และควรจะมีระบบการบันทึกพฤติกรรมรองรับด้วย โดยเริ่มตั้งแต่เริ่มเข้าทำงาน เป็นการปรับปรุงกระบวนงานอย่างต่อเนื่องชัดเจน ถูกต้องและเป็นธรรม เพื่อให้ได้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ โดยเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น และสร้างฐานข้อมูลเพื่อประโยชน์ต่อองค์กรในระยะยาว

5.4 การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเลื่อนเข้าสู่ตำแหน่งสำคัญ (Succession Planning and Promotion) โดยการนำเอา Competency ของตำแหน่งที่สูงขึ้นขึ้นไปมาเป็นตัวกำหนดว่าผู้ดำรงตำแหน่งนั้นๆ ควรจะต้องพัฒนาศักยภาพหรือความสามารถของตัวเองในเรื่องใดบ้างก่อนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไป มี Competency ตัวไหนบ้างที่เหมือนๆกัน มีตัวไหนบ้างที่ต้องมีเพิ่มเติม หน่วยงานสามารถทราบจุดแข็งจุดอ่อนของพนักงานที่มีอยู่ และทราบถึงทักษะหรือความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งเป้าหมายในอนาคตของพนักงานแต่ละคนได้ โดยมีขั้นตอนดังนี้  กำหนดนโยบายและจัดทำโครงการ วิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและความสามารถที่จำเป็น จัดการประเมินผลงานของบุคลากร คาดการณ์ความต้องการของงานในอนาคต ประเมินศักยภาพของบุคลากร พัฒนาบุคลากรเป้าหมาย ประเมินความสำเร็จของโครงการ

5.5ระบบการให้ค่าตอบแทนตามความสามารถ (Competency – Based Pay) การบริหารงานยุคใหม่ได้นำระบบการให้รางวัลและค่าตอบแทนมาใช้เพิ่มเติมจากการเลื่อนขั้นเงินเดือนเพียงอย่างเดียว เป็นการบริหารค่าตอบแทนที่สามารถช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานมีความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเองและพัฒนางานมากขึ้น ผู้ที่มีสมรรถนะในการทำงานสูงจะได้รับค่าตอบแทนที่สูงกว่า พนักงานจะเห็นความสำคัญในการพัฒนาตนเองให้สูงยิ่งขึ้น ส่งผลให้สมรรถนะขององค์กรยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย นอกจากนั้นยังช่วยให้การบริหารค่าตอบแทนและการให้รางวัลมีความโปร่งใสและเป็นธรรม มากยิ่งขึ้น

5.6 ระบบแรงงานสัมพันธ์ (Labor Relations) ทรัพยากรบุคคลคือหัวใจของการบริหาร แรงงานคือหัวใจในการผลิตขององค์กร เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีคุณค่า และจำเป็นที่องค์กรต้องดูแลรักษาและพัฒนาให้บุคคลเหล่านั้นอยู่กับองค์กรอย่างมีความสุข องค์กรต้องมีนโยบายการสร้างทรัพยากรบุคคลเป็นแบบ Life –Long Employment คือการให้ระบบสวัสดิการที่ดี และเพียงพอแก่พนักงานในทุกระดับ และพัฒนาเพิ่มขึ้นทุกๆ ปี การรักษาระบบแรงงานสัมพันธ์แบบทวิภาคี มีการปรึกษาหารือกันตลอดเวลา โดยอาศัยความเชื่อถือจริงใจ และการไว้วางใจ ซึ่งกันและกันเป็นหลักในการสร้างความสัมพันธ์ เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเสนอแนะปรับปรุงงาน ใช้ระบบการสื่อสารกับพนักงานแบบสองทางในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง มีการประชาสัมพันธ์ถึงความสำคัญของ Competency ให้คนในองค์กรได้รับรู้และเข้าใจอย่างทั่วถึงอยู่ตลอดเวลา จะให้ทำองค์กรมีพัฒนาและเติบโตอย่างต่อเนื่องได้

5.7 ระบบการหมุนเวียนตำแหน่งและการให้ออกจากงาน (Rotation/Termination) การที่จะพัฒนาและเจริญเติบโตได้ต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ระบบการเรียนรู้งานของบุคคลในหน้าที่ต่างๆนั้นเป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่ง งานบางตำแหน่งอาจจะตรงกับความสามารถของบุคคลนั้น หรือการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นไป ผู้บริหารจึงมีความจำเป็นที่จะต้องรู้งานในภาพรวมขององค์กรทั้งหมด จึงสามารถจะพิจารณาสั่งการได้อย่างถูกต้อง จึงต้องมีการโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่ วางอัตรากำลังให้มีประสิทธิภาพ

สิ่งสำคัญที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องคำนึงและใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างถูกต้อง เพื่อให้หน่วยงานหรือองค์กรได้บุคคลที่ดี มีคุณภาพ มีคุณธรรมและจริยธรรม และมีความเหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ การใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นหลักการบริหารแนวใหม่โดยเน้นการให้ความสำคัญกับ Competency ในทุกๆด้านจะเป็นรากฐานที่ดีในการสรรหา และดำรงอยู่ไว้ซึ่งทรัพยากรบุคคลที่มีค่าขององค์กร และเมื่อเราพัฒนาปรับปรุง วางแนวทางในการจัดกระบวนการทางทรัพยากรมนุษย์เป็นอย่างดี เชื่อว่าองค์กรจะได้คนดี มีคุณสมบัติที่เหมาะสมเพื่อสร้างองค์กรให้มีความมั่นคงก้าวหน้าตลอดเวลา

19. การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)   ภาคราชการ

1. ความหมายของ HR Scorecard คือ เครื่องมือ (Tool) สำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ   ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล

2. ประโยชน์ของ HR Scorecard

2.1  ช่วยทำให้ทราบถึงสภาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนราชการได้

2.2  สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการอันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฏิบัติงาน ในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการของส่วนราชการ

2.3  ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฏิบัติได้จริง

2.4 เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดับปฏิบัติการให้มีความประสานสอดคล้องกัน

3. วัตถุประสงค์ของการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล  มีดังนี้

3.1 เพื่อพัฒนาและสร้างกลไกการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนความคุ้มค่าและความพร้อมในการบริหารทรัพยากรบุคคลสำหรับส่วนราชการและจังหวัด อันจะเป็นช่องทางในการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับสภาพปัญหาและแนวทางการพัฒนา ซึ่งจะช่วยให้ส่วนราชการและจังหวัดสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

3.2 เพื่อสร้างความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้กับส่วนราชการและจังหวัด อันจะนำไปสู่การพัฒนาสมรรถนะของหน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดให้สามารถปฏิบัติงาน ในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการของส่วนราชการและจังหวัดได้

3.3 เพื่อสร้างกลไกความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งทำหน้าที่เชิงนโยบายด้านการบริหารกำลังคนในภาพรวม และส่วนราชการและจังหวัดซึ่งรับผิดชอบต่อยุทธศาสตร์และวิธีปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

4. องค์ประกอบของ HR Scorecard ในภาครัฐ มีองค์ประกอบทั้งหมด 4 ส่วน ได้แก่

4.1 มาตรฐานความสำเร็จ  หมายถึง  เป้าหมายสุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ

4.2 ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ  หมายถึง นโยบาย มาตรการ แผนงาน โครงการ และการดำเนินการต่างๆ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการที่จะทำให้บรรลุมาตรฐานความสำเร็จ

4.3 มาตรวัด หรือตัวชี้วัดความสำเร็จ  ในการดำเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

4.4 ผลการดำเนินงาน ที่ส่วนราชการใช้เป็นหลักฐานในการประเมินว่าได้ดำเนินการตาม นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลบรรลุตามมาตรฐานความสำเร็จ

5. การกำหนดของมาตรฐานความสำเร็จที่ สำนักงาน ก.พ. กำหนด มี 5 มิติ คือ

5.1 มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง การที่ส่วนราชการและจังหวัดมี แนวทาง   และวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังต่อไปนี้

5.1.1 ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการและจังหวัดบรรลุพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

5.1.2 ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคน ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือ  “กำลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการและจังหวัดทั้งในปัจจุบันและในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว

5.1.3 ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะและสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการและจังหวัด (Talent Management)

5.1.4 ส่วนราชการและจังหวัด มีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผู้ปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน

5.2 มิติที่ 2 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด (HR Transactional Activities) มีลักษณะดังต่อไปนี้

5.2.1 กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด เช่น การสรรหาคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนาการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ มีความถูกต้องและทันเวลา

5.2.2 ส่วนราชการและจังหวัดมีฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดได้จริง

5.3 มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้

5.3.1 การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายพันธกิจของส่วนราชการและจังหวัด (Retention)

 5.3.2 ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด

 5.3.3 การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งมีการส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้  (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็น สำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการและจังหวัด

5.3.4 การมีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management)        ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบ หรือวิธีการประเทินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผล นอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลและผลงานของส่วนราชการและจังหวัด 

5.4 มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่ส่วนราชการและจังหวัดจะต้อง

5.4.1 รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำเนินด้านวินัย โดยคำนึงถึงหลักความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักสิทธิมนุษยชน

5.4.2 มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด

5.5 มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตการทำงานและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การที่ส่วนราชการ หรือจังหวัดมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ ดังนี้

5.5.1 ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานระบบงานและบรรยากาศการทำงาน ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการและการให้บริการแก่ประชาชนซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว

5.5.2 มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการและจังหวัด

5.5.3 มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของส่วนราชการและจังหวัด กับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และในระหว่างข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง

20. การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM)   

1. ความหมายการจัดการความรู้ (Knowledge Management) หมายถึง การจัดการที่มีกระบวนการและเป็นระบบตั้งแต่การประมวลข้อมูล สารสนเทศ ความคิด ตลอดจนประสบการณ์ของบุคคลเพื่อสร้างความรู้ มีผลกระทบต่อความรู้ที่เกิดขึ้นในองค์การ คือ “การเปลี่ยนแปลง” และจะต้องมีการจัดเก็บในลักษณะที่ผู้ใช้เข้าถึงได้อย่างสะดวก เพื่อนำความรู้ไปใช้งาน หรือเกิดการถ่ายทอดความรู้และแพร่ไปทั้งองค์การ ซึ่งการนำ KM มาประยุกต์ใช้กับองค์การเพื่อให้แรงขับเคลื่อนองค์การไปสู่การเป็น องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

2. แนวคิดการจัดการความรู้

ดร.ประพนธ์  ผาสุกยืด ได้มีแนวคิดของ TUNA Model (Thai –UN Aids Model) เป็นการมองประเด็นของการจัดการความรู้อย่างง่าย ๆ โดยแบ่งได้เป็น 3 ส่วนใหญ่ ๆ   คือ

2.1 Knowledge Vision (KV) เป็นส่วนที่ต้องตอบให้ได้ว่าทำการจัดการความรู้ไปเพื่ออะไร

2.2 Knowledge Sharing (KS) เป็นส่วนที่สำคัญมากเพราะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่านเวทีจริง และเวทีเสมือน เช่น ผ่านเครือข่าย Internet

2.3 Knowledge Assets (KA) เป็นส่วนขุมความรู้ที่ทำให้มีการนำความรู้ไปใช้งานและมีการต่อยอดยกระดับขึ้นไปเรื่อย ๆ

 3. องค์ประกอบที่สำคัญของการจัดการความรู้ ได้แก่ คน เทคโนโลยี  และกระบวนความรู้องค์ประกอบทั้ง 3 ต้องเชื่อมโยงและบูรณาการกัน

3.1 คน เป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุด  เป็นแหล่งความรู้และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้

3.2 เทคโนโลยี เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา  จัดเก็บ  แลกเปลี่ยน  รวมทั้งนำความรู้ให้ใช้ได้ง่ายและรวดเร็ว

3.3 กระบวนการความรู้ เป็นการบริหารจัดการเพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้

4. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management)

เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ

4.1 การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร

4.2 การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

4.3 การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต

4.4 การประมวลและกลั่นกรองความรู้   เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์

4.5 การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น

4.6 การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้   ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ กรณีเป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

4.7 การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

5. ปัจจัยที่เอื้อให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย ดังนี้

5.1 ภาวะผู้นำและกลยุทธ์ ผู้บริหารเข้าใจและคำนึงถึงประโยชน์ เพื่อสื่อสารผลักดันให้จัดการความรู้ ทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจน ว่าจัดการความรู้เพื่ออะไร

5.2 วัฒนธรรมขององค์การ วัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ ต้องได้รับการสนับสนุน

5.3 เทคโนโลยีสารสนเทศทางด้านการจัดการความรู้ ค้นหา นำความรู้ไปใช้ วิเคราะห์ข้อมูล จัดเก็บข้อมูล

5.4 การวัดผล เพื่อทราบสถานะองค์การ สามารถทบทวน ประเมินผล ปรับปรุง

5.5 โครงสร้างพื้นฐาน โครงสร้างหรือระบบรองรับบุคลากรให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้กัน  

การจัดการความรู้เป็นกระบวนการ (process) ที่ดำเนินการร่วมกันโดยผู้ปฏิบัติงานในองค์กร หรือหน่วยงานย่อยขององค์กร เพื่อสร้างและใช้ความรู้ในการทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ดีขึ้นกว่าเดิม ซึ่งเป็นกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ไม่ใช่กิจกรรมของนักวิชาการหรือนักทฤษฎี แต่นักวิชาการหรือนักทฤษฎีอาจเป็นประโยชน์ในฐานะแหล่งความรู้ (resource person) นอกจากนี้ การจัดการความรู้เป็นกระบวนการที่เป็นวงจรต่อเนื่อง เกิดการพัฒนางานอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอเป้าหมาย คือ การพัฒนางานและพัฒนาคน โดยมีความรู้เป็นเครื่องมือ ซึ่งในโลกยุคสังคมแห่งความรู้ ยุคโลกาภิวัตน์ และยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง หน่วยบริการสาธารณะหรือที่เรียกว่าหน่วยราชการจะต้องปรับตัว เปลี่ยนกระบวนการทัศน์ใหม่ และเปลี่ยนวิธีทำงานใหม่ มิฉะนั้นสังคมไทยก็จะไม่สามารถแข่งขันได้ในสังคมโลก

จึงสรุปได้ว่า การจัดการความรู้ คือ กระบวนการใดๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อรวบรวม และจัดเก็บความรู้ภายในองค์กรซึ่งเปรียบเสมือนสินทรัพย์ (Assets) อย่างเป็นระบบ โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ เพื่อที่จะนำมาใช้หรือถ่ายทอดกันได้ภายในองค์กร อันจะเกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน หรือเพื่อสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันในเชิงธุรกิจ ซึ่งความรู้ที่ได้รับการจัดการอย่างเป็นระบบนี้ จะคงอยู่เป็นความรู้ขององค์กรตลอดไป

การบริหารจัดการความรู้สัมพันธ์กับเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นอย่างยิ่ง หากองค์กรจะพัฒนาตนเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ก็จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความรู้ภายในองค์กรให้เป็นระบบเพื่อส่งเสริมให้บุคลากรเรียนรู้ได้จริงและต่อเนื่อง หากองค์กรใดมีการจัดการความรู้โดยไม่มีการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ก็นับเป็นการลงทุนที่สูญเปล่าได้

6. การดำเนินการในเรื่องการบริหารจัดการความรู้

ในการดำเนินการในเรื่องการบริหารจัดการความรู้  เทคโนโลยีสารสนเทศ จะมีบทบาทต่อการบริหารจัดการความรู้เป็นอย่างมาก จึงควรต้องระลึกไว้เสมอว่า ข้อมูลสารสนเทศ (Information) ไม่ใช่ความรู้ กล่าวคือ

6.1 ข้อมูล (Data) หมายถึง ข้อมูลดิบที่ยังไม่มีการแปลความหมาย

6.2 สารสนเทศ (Information) หมายถึง ข้อมูลที่ผ่านกระบวนการเรียบเรียง ตีความ วิเคราะห์ และให้ความหมายแล้ว

6.3 ความรู้ (Knowledge) หมายถึง สิ่งที่ได้จากกระบวนการที่มนุษย์รับข้อมูลผ่านกระบวนการคิด เปรียบเทียบ เชื่อมโยง จนเกิดเป็นความเข้าใจและนำไปใช้

6.4 ปัญญา (Wisdom) หรือความรู้ขั้นสูงสุด เป็นความรู้ที่สะสมและฝังอยู่ในตัวบุคคล

การเลือกวิธีการบริหารจัดการความรู้ได้อย่างเหมาะสม ผู้นำองค์กร ควรรู้ว่า เราไม่สามารถถ่ายทอดความรู้ได้โดยง่ายเสมอไป เนื่องจากความรู้มี 2 ประเภท ที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คือ

1. Tacit Knowledge หรือ องค์ความรู้ที่ไม่มีโครงสร้าง เป็นองค์ความรู้ที่ได้จากทักษะ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ที่อยู่ในตัวคน เป็นองค์ความรู้ที่ไม่มีรูปแบบที่แน่นอน ยากต่อการถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูด หรือเขียนอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษร บางคนจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม ซึ่งความรู้ประเภทนี้มีอยู่ในตัวคนถึงร้อยละ 80

2. Explicit Knowledge หรือ องค์ความรู้ที่มีโครงสร้าง เป็นองค์ความรู้ที่เป็นเหตุเป็นผลที่สามารถจะอธิบาย บรรยาย ถอดความออกมาในรูปของทฤษฎี การแก้ไขปัญหา คู่มือ หรือในรูปฐานข้อมูลได้ บางครั้งเรียกว่า เป็นความรู้แบบรูปธรรม ซึ่งความรู้ประเภทนี้มีเพียงร้อยละ 20

7. ขั้นตอนการจัดการความรู้

ถึงแม้ว่า จะมีมุมมองและแนวคิดที่หลากหลายจากผู้เชี่ยวชาญทั่วโลก แต่ขั้นตอนการจัดการความรู้นั้น สามารถสรุปได้ 4 ขั้นตอน ดังนี้

7.1 การจัดหาหรือการสร้างความรู้ องค์กรต้องมีการสำรวจให้ชัดเจนว่า ต้องการใช้ความรู้ที่ได้รับในการแก้ไขปัญหาจากการปฏิบัติงานในเรื่องใดบ้าง จำเป็นต้องมีความรู้อะไร รูปแบบใด เพราะการจัดหาความรู้เป็นการค้นหาความรู้ที่ยังไม่มีในองค์กรมาใช้ในองค์กรปัจจุบัน ซึ่งสามารถแสวงหาได้จากภายในองค์กรหรือต้องแสวงหาจากภายนอกองค์กร

7.1.1 การแสวงหาและรวบรวมความรู้จากแหล่งภายในองค์กร เช่น

(ก) การให้ความรู้กับบุคลากร เช่น การสอนงาน การฝึกอบรม การสัมมนา การประชุม การใช้ระบบพี่เลี่ยง ฯลฯ

(ข) การเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงและลงมือปฏิบัติ

7.1.2 การแสวงหาและรวบรวมความรู้จากแหล่งภายนอกองค์กร เช่น

(ก) การใช้มาตรฐานเปรียบเทียบ (Benchmarking) กับองค์กรอื่นเพื่อหาจุดเหมือน หรือจุดต่างกัน

(ข) การว่าจ้างที่ปรึกษา

(ค) การรวบรวมข้อมูลจากลูกค้า คู่แข่งและแหล่งอื่นๆ

(ง) การว่าจ้างพนักงานใหม่ๆ

7.2 การจัดเก็บความรู้

ภายหลังจากได้รับความรู้ตามที่ต้องการแล้ว ก่อนนำไปถ่ายทอดให้แก่บุคลากรคนอื่นๆ ควรมีการจัดเก็บความรู้ไว้เป็นฐานข้อมูล (Data Base) ก่อนเป็นอันดับแรก เพื่อป้องกันความรู้สูญหาย ต้องพิจารณาถึงวิธีการในการเก็บรักษารวมทั้งการนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ตามความต้องการ ทั้งนี้อาจจับเก็บรวบรวมในรูปแบบ “คลังเก็บข้อมูลความรู้ หรือ Data Warehouse” ที่เป็นศูนย์กลางของข้อมูลทุกประเภทในองค์กรก็ได้ โดยมิได้มีรูปแบบเฉพาะตายตัวแต่อย่างใด แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ต้องมีการจัดเก็บให้บุคลากรผู้ปฏิบัติงานสามารถสืบค้นได้ง่าย รวดเร็ว และถูกต้อง

7.3 การเผยแพร่ความรู้

ขั้นตอนนี้เป็นกระบวนการที่เผยแพร่ความรู้ไปสู่บุคคลที่ต้องการความรู้นั้นจริงๆ ในเบื้องต้นผู้บริหารหน่วยงานควรกำหนดกลยุทธ์ว่า เป้าหมายคือใคร ปริมาณความรู้ที่ต้องการมีมากน้อยเพียงใด เนื้อหามีความสำคัญหรือไม่ มีความเร่งด่วนระดับไหน เพื่อให้กำหนดรูปแบบการถ่ายทอดความรู้สามารถทำได้อย่างถูกต้อง โดยการถ่ายทอดความจากบุคคลหนึ่งไปสู่บุคคลหนึ่ง สามารถเกิดขึ้นได้ 2 รูปแบบใหญ่ๆ ได้แก่

7.3.1 การเผยแพร่ความรู้โดยตรง เป็นการเปลี่ยนความรู้จาก Tacit Knowledge หรือ Explicit Knowledge ให้เป็นความรู้ที่ชัดแจ้ง ง่ายต่อการทำความเข้าใจ โดยปกติทั่วไปปรากฏให้เห็น 2 ลักษณะ คือ การบรรยายให้ความรู้และการศึกษาค้นคว้าจากแหล่งความรู้ ซึ่งมีข้อดี คือ ความรู้ที่ได้รับการถ่ายทอดจะมีลักษณะที่เป็นความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge)

7.3.2 การเผยแพร่ความรู้โดยอ้อม ได้แก่ การให้ลงมือปฏิบัติ และการสอนงาน

4. การใช้โปรแกรมการจัดการความรู้

8. ประโยชน์ของการบริหารจัดการความรู้ การลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้อาจจะค่อนข้างสูง และอาจจะต้องใช้เวลา แต่หลายๆ องค์กรก็จะได้รับประโยชน์ ดังนี้

8.1 ช่วยลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการเรียนรู้งานใหม่

8.2 บุคลากรได้รับความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน

8.3 มีผลกำไรมากขึ้น สามารถลดต้นทุนได้

8.4 ลดการสูญเสียเวลา

8.5 มีความคงที่ในผลของการเรียนรู้ การปฏิบัติงาน และผลิตภัณฑ์

8.6 การรักษาคุณภาพ หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ไว้

8.7 การพัฒนาคุณภาพของความรู้ไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ

สรุปการบริหารจัดการความรู้ มีความซับซ้อนมากกว่าการพัฒนาบุคลากรด้วยการฝึกอบรม เพราะเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการต่อภายหลังจากที่บุคลากรมีความรู้ความชำนาญแล้ว องค์กรจะทำอย่างไรให้บุคลากรเหล่านี้ยินดีถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้อื่น และในขั้นตอนสุดท้าย องค์กรจะต้องหาเทคนิคการจัดเก็บความรู้เฉพาะไว้กับองค์กร อย่างมีระบบ เพื่อที่จะนำออกมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งในสหรัฐอเมริกา ยังคงแข่งขันกันหาวิธีบริหารจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับตัวเอง เพื่อให้อยู่ในโลกของการแข่งขันได้ สำหรับประเทศไทยนั้นคงเป็นเรื่องท้าทายสำหรับผู้บริหารที่จะหายุทธวิธีในการดึงความรู้ออกมาจากตัวบุคคลและการกระตุ้นให้บุคลากรถ่ายทอดความรู้ให้เพื่อนร่วมงาน ซึ่งการถ่ายทอดความรู้บางประเภทนั้น การฝึกอบรมอาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด อุปสรรคที่มักพบอยู่เสมอของการบริหารจัดการความรู้คือ พฤติกรรม “การหวงความรู้” และวัฒนธรรม “การไม่ยอมรับในตัวบุคคล” หากองค์กรสามารถกำจัดจุดอ่อนทั้งสองอย่างนี้ได้ การบริหารจัดการความรู้ก็มิใช่เรื่องยากจนเกินไป

21. องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

                              

                                      LEARNING MODEL

1. ความหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้

องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นแนวคิดที่เติบโตมาจากกระแสการเปลี่ยนแปลงเรื่องการเรียนรู้ องค์การและการจัดการ การฝึกอบรม และพัฒนา (Peddler et al., 1991) กล่าวคือ หากเป็นกระแสด้านการเรียนการสอนก็จะเปลี่ยนจากศูนย์กลางการเรียนรู้อยู่ที่ผู้สอน และการเรียนรู้อย่างเป็นทางการ มาเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้อยู่ที่ผู้เรียน (learner center) และการเรียนรู้จากการปฏิบัติด้วยตนเอง (action learning) โดยการเรียนรู้จะถูกร้อยเรียงเป็นกระบวนการต่อเนื่องตลอดชีวิต และผสมผสานเข้ากับสภาพแวดล้อมในชีวิตและการทำงาน

1.1 องค์การแห่งการเรียนรู้ ในความหมายของปีเตอร์ เชงกี้ (Senge, 1994) คือ องค์การที่ซึ่งสมาชิกได้มีการขยายขอบเขตความสามารถของตนเองอย่างต่อเนื่องทั้งในระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์กร เพื่อนำไปสู่จุดมุ่งหมายที่บุคคลในระดับต่างๆ ต้องการอย่างแท้จริง ซึ่งประกอบไปด้วยวินัย 5 ประการ ได้แก่ ความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษของบุคคล (personal mastery) แบบแผนทางจิตใจที่มองโลกตามความเป็นจริง (mental model) การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (shared vision) การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (team learning) และการคิดเชิงระบบ (systems thinking)

1.2 มาร์ควอตส์ (Marquardt, 1996) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องค์การซึ่งมีบรรยากาศของการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม มีวิธีการเรียนรู้ที่เป็นพลวัต มีการสอนคนของตนเองให้มีกระบวนการคิดวิเคราะห์เพื่อช่วยให้เข้าใจในสรรพสิ่ง สามารถเรียนรู้ จัดการ และใช้ความรู้เป็นเครื่องมือไปสู่ความสำเร็จควบคู่ไปกับการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย โดยองค์ประกอบของการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มี 5 องค์ประกอบได้แก่ พลวัตการเรียนรู้ (learning dynamics) การปรับเปลี่ยนองค์การ (organization transformation) การเพิ่มอำนาจแก่บุคคล (people empowerment) การจัดการความรู้ (knowledge management) และการใช้เทคโนโลยี (technology  application)

1.3 David Garvin’s ได้ให้ความหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นองค์การที่มีทักษะในการสร้างสรรค์, การได้มาซึ่งความรู้ และการส่งผ่านความรู้ และการปรับพฤติกรรมองค์การเพื่อสะท้อนความรู้ใหม่ให้เกิดการหยั่งรู้                 

องค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์การที่มีความปรารถนาในการที่จะเรียนรู้สิ่งต่างๆ เพื่อการพัฒนาการทำงานมีการแบ่งปันความคิดในการทำงาน มีการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม มีการทุ่มเททรัพยากรเพื่อลงทุนให้บุคลากรทุกระดับเกิดการเรียนรู้ ตลอดจนสร้างค่านิยมเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรมและทดลองทำสิ่งใหม่ๆจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ

2. แนวคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization: LO)

แนวคิด “องค์การแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization) เริ่มมาจากงานเขียนของ Chris Argyris ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยา ที่เสนอแนวความคิดด้านการศึกษาและพฤติกรรมองค์การของมหาวิทยาลัยฮาร์วาด และในปี 1978 Chris Argyris ได้เขียนผลงานร่วมกับ Donald Schon ศาสตราจารย์ด้านปรัชญา แห่ง MIT ซึ่งถือว่าเป็นตำราเล่มแรกที่เขียนเกี่ยวกับ Learning Organization โดยใช้คำว่า  “การเรียนรู้เชิงองค์การ” (Organization Learning หรือ OL) ซึ่งหมายถึง  การเรียนรู้ของคนทั้งหลายที่เกิดขึ้นในองค์การ  

 “องค์การแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization)  คำนี้เกิดขึ้นครั้งแรกในหนังสือที่ Hayes เป็นบรรณาธิการ และได้เผยแพร่ในประเทศสหรัฐอเมริกา  และเมื่อปี 1988 ได้เผยแพร่ ในประเทศอังกฤษ ลงในหนังสือที่ Peddler เป็นบรรณาธิการ  ต่อมา Peter M. Senge ได้สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การแห่งการเรียนรู้โดยการเขียนผลงานออกเผยแพร่จนเป็นที่ยอมรับกันจนถึงปัจจุบัน คือ หนังสือ The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization (1990) โดยหนังสือเล่มนี้  Senge ใช้คำว่า Learning Organization  แทนคำว่า Organization  Learning  ซึ่งหนังสือเล่มนี้กล่าวถึง วินัย 5 ประการ ที่จะนำไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ในเชิงทฤษฎี  ต่อมาในปี  1994  Senge  ได้ออกหนังสือเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับวินัย 5 ประการ  ในชื่อ The Fifth Discipline Field book : Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994) เพื่อให้ข้อแนะนำและแนวทางที่สนับสนุนและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันในองค์การ และในปี  1998  Senge   ได้ออกหนังสืออีกเล่มชื่อ The Fifth Discipline Challenge : Mastering The Twelve Challenge to Change in Learning Organization  (1998)

เป็นองค์การที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกัน  ภายในระหว่างบุคลากร  ควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก  เป้าประสงค์สำคัญ  คือ  เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด  เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็งขององค์การ  เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา

3. องค์ประกอบการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้

Peter M. Senge (1990) ผู้ซึ่งให้วิสัยทัศน์ต่อองค์การแห่งการเรียนรู้เสมือนกับกลุ่มคนที่มีการสร้างสรรค์ศักยภาพอย่างต่อเนื่อง  ซึ่งเขาได้ให้แนวทางการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ไว้ 5 ประการ  ซึ่งเขาได้มองเห็นศูนย์กลางของการเรียนรู้สู่องค์การแห่งการเรียนรู้ โดยได้นำเสนอประเด็นคำถามจากทฤษฎีและการปฏิบัติไปสู่การพัฒนาเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้  โดยที่ Senge ได้ให้ความหมายพื้นฐานขององค์การแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การซึ่งเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างอนาคตอย่างต่อเนื่อง  สำหรับองค์การเช่นนี้ไม่ใช่เพียงแค่ “อยู่รอด” การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดเป็นสิ่งสำคัญและโดยแท้จริงแล้วมีความจำเป็น  แต่สำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้นั้น  การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดจะต้องเชื่อมโยงกับการเรียนรู้เพื่อเพิ่มพูนความสามารถของเราในการสร้างสรรค์  หัวใจขององค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (A Shift of Mind) 

ถ้าเปรียบเทียบองค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นนวัตกรรมทางวิศวกรรม  เช่น  เครื่องบิน  เครื่องคอมพิวเตอร์  ซึ่งอาศัยองค์ประกอบทางเทคโนโลยีแล้ว  นวัตกรรมทางพฤติกรรมมนุษย์จะอาศัย Discipline ซึ่งไม่ได้หมายความถึง วินัย แต่เป็นทฤษฎีและเทคนิค หรือแนวทางพัฒนา ซึ่งจะเรียนรู้เพื่อให้เกิดทักษะ หรือ Competency แม้ไม่มีพรสวรรค์ ก็สามารถฝึกฝนได้

การฝึกฝนแนวทางการพัฒนา Discipline คือ การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต คุณไม่สามารถพูดว่าเราเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เช่นเดียวกับไม่สามารถที่จะพูดว่า “ฉันหยั่งรู้แล้ว” ยิ่งคุณเรียนรู้มากเท่าใด คุณจะตระหนักว่า “ยังไม่รู้” องค์การไม่สามารถเป็นเลิศในความหมายว่าความเป็นเลิศอย่างถาวร เนื่องจากยังอยู่ในช่วงฝึกฝนแนวทางพัฒนาการเรียนรู้ (Discipline of Learning) ซึ่งมีแต่ดีขึ้น หรือแย่ลงเท่านั้น

แนวทางการพัฒนาการเรียนรู้เป็นเรื่องของการพัฒนาตนเอง  ซึ่งแต่ละแนวทางเกี่ยวข้องกับว่าเราคิดอย่างไร  อะไรคือสิ่งที่ต้องการจริง ๆ เราเรียนรู้ซึ่งกันและกันอย่างไร Peter M. Senge องค์ประกอบสำคัญของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้คือ 5 แนวทางแนวพัฒนา (Discipline) คือ

3.1  บุคคลที่รอบรู้ (Personal Mastery) หมายถึง การเรียนรู้ของบุคลากรจะเป็นจุดเริ่มต้น   คนในองค์กรจะต้องให้ความสําคัญกับ การเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ   และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไปตลอดชีวิต (Lifelong Learning) เพื่อเพิ่มศักยภาพของตนเองอยู่เสมอ

เป็นพื้นฐานด้านจิตวิญญาณขององค์กรแห่งการเรียนรู้  เป็นแนวทางพัฒนาโดยการกำหนดวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vision) ให้ชัดเจนและลึกซึ้งอย่างต่อเนื่อง พัฒนาการมองเห็นความเป็นจริง สามารถบริหารส่วนต่าง (Gaps) ระหว่างวิสัยทัศน์ส่วนตนและความเป็นจริง วิสัยทัศน์เป็นความรู้สึกว่าเราถูกกระตุ้นเรียกร้อง (Calling) ให้ทำ มากกว่าเพียงแค่ความคิดดี ๆ Personal Mastery มิใช่สิ่งที่เราครอบครอง แต่เป็นเรื่องของกระบวนการ (Process) คนที่มี Personal Mastery ระดับสูงจะตระหนักถึงความไม่รู้ของตนเอง ขณะเดียวกันก็มีความเชื่อมั่นในตนเองอย่างลึก ๆ

3.2 รูปแบบความคิด (Mental Model) หมายถึง แบบแผนทางความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ จากการสั่งสมประสบการณ์กลายเป็นกรอบความคิดที่ทำให้บุคคลนั้น ๆ มีความสามารถในการทำความเข้าใจ วินิจฉัย   ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม   คิดแบบบูรณาการ

เป็นสมมติฐานลึก ๆ เกี่ยวกับแนวคิด  ข้อสรุป  ที่มีอิทธิพลต่อวิธีที่เราทำความเข้าใจโลกและวิธีที่เราทำงาน  บ่อยครั้งที่เรามิได้ตระหนักถึงสิ่งที่มีอิทธิพลเหล่านี้  หรือผลของมันที่มีต่อพฤติกรรมของเรา

3.3 การมีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) หมายถึง การสร้างทัศนคติร่วมของคนในองค์กรให้สามารถมองเห็นภาพและมีความต้องการที่จะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน   เป็นการมองในระดับความมุ่งหวัง เปรียบเสมือนหางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือนั้นมุ่งสู่เป้าหมายในทิศทางที่รวดเร็ว ประหยัดและปลอดภัย

คงไม่มีองค์กรที่ยิ่งใหญ่ในโลก  ที่อยู่โดยปราศจากเป้าหมาย  คุณค่า (Value) ซึ่งเข้าใจร่วมกันอย่างลึก ๆ ทั่วทั้งองค์กร ผู้นำส่วนใหญ่มีวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vision) แต่ขาดแนวทางที่จะแปลเป็น Shared Vision ซึ่งสร้างจิตสำนึกของพันธะผูกพัน (Commitment)

3.4 การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกในลักษณะกลุ่มหรือทีมงาน   เป็นเป้าหมายสําคัญที่จะต้องทําให้เกิดขึ้น   เพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์กันอย่างสมํ่าเสมอ    เพื่อก่อให้เกิดการร่วมมือกันแก้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น

เป็นกระบวนการพัฒนาขีดความสามารถของทีม  เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่สมาชิกต้องการจริง ๆ ดังนั้นเมื่อทีมเรียนรู้ร่วมกัน จึงไม่ใช่จะเกิดแค่ผลลัพธ์ที่ดีกับองค์กรเท่านั้น  แต่สมาชิกจะได้พัฒนาตนเองด้วย  ดังนั้น Team Learning จะเกิดขึ้นได้โดยอยู่บนพื้นฐานของ Personal Mastery และ Shared Vision

3.5 การคิดเชิงระบบ (System Thinking) หมายถึง   การที่คนในองค์กรมีความสามารถที่จะเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบได้อย่างเข้าใจและมีเหตุมีผล    เป็นลักษณะการมองภาพรวมหรือระบบใหญ่ ก่อนว่าจะมีเป้าหมายในการทํางานอย่างไร   แล้วจึงสามารถมองเห็นระบบย่อย   ทําให้สามารถนําไปวางแผน   และดําเนินการทําส่วนย่อย ๆ นั้นให้เสร็จทีละส่วน เป็นแนวทางพัฒนาที่บูรณาการ หัวข้อทั้งสี่ข้างต้น ให้เกิดความเข้าใจภาพรวมและการเชื่อมโยงกันของส่วนต่าง ๆ

4. ลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้  ลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้ที่จะนำไปสู่การสร้างนวัตกรรมขององค์การมีลักษณะ ดังนี้

การพัฒนาองค์การให้ไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เพื่อที่จะทำให้องค์การสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มและนำไปสู่การสร้างนวัตกรรมขององค์การได้ ซึ่งผู้บริหารขององค์การจะต้องให้ความสำคัญ และบริหารจัดการให้เกิดขึ้น โดยมีลักษณะทั้งหมด 11 ประการ (Marquardt and Reynolds, 1994) คือ

4.1 มีโครงสร้างที่เหมาะสม (appropriate structure) กล่าวคือ จะต้องมีขั้นการบังคับบัญชาให้เหลือน้อยที่สุดเพื่อเอื้ออำนวยให้เกิดความอิสระในการทำงาน และเกิดความคล่องตัวในการประสานงานกับทีมข้ามสายงานหรือระหว่างแผนกอื่นๆ มีมากขึ้น

4.2 มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ภายในองค์การ (corporate learning culture) การมีวัฒนธรรมองค์การที่เด่นชัด มีการทำงานและการเรียนรู้ที่เป็นเอกลักษณ์ สมาชิกในองค์การมีความตระหนักรู้ถึงความสำคัญของการเรียนรู้ ขณะเดียวผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์เล็งเห็นถึงความสำคัญของการเรียนรู้ภายในองค์การไปพร้อม ๆ กับผลกำไรของบริษัทด้วย เพราะวัฒนธรรมขององค์การโดยเฉพาะวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้จะต้องมาจากค่านิยม และนโยบายขององค์การ จึงจะเกิดเป็นวัฒนธรรมร่วมขององค์การ หรือ "องค์การนวัตกรรม" ที่แข็งแกร่งได้

4.3 มีการเพิ่มอำนาจแก่สมาชิก (empowerment) เป็นการกระจายอำนาจความรับผิดชอบและการตัดสินใจแก้ปัญหาไปสู่พนักงานระดับล่างอย่างทั่วถึงกัน ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานได้ฝึกฝนการเรียนรู้และค้นคว้าหาวิธีการแก้ปัญหาด้วยตนเองมากขึ้น รวมถึงการได้มีอิสระในการตัดสินใจ ซึ่งจะทำให้เรียนรู้ผลลัพธ์จากสิ่งที่ตนได้ตัดสินใจลงไปอีกด้วย

4.4 มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environment scanning) องค์การแห่งการเรียนรู้ นอกจากจะเป็นองค์การที่มีความยืดหยุ่นแล้วยังต้องมีลักษณะที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา ซึ่งองค์การต้องทำการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่จะก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์การ เพื่อสะท้อนภาพให้เห็นถึงความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ที่จะนำไปสู่การสรรค์สร้างนวัตกรรมได้อย่างชัดเจน

4.5 มีการสร้างสรรค์องค์ความรู้ (knowledge creation) และมีความสามารถในการถ่ายโอนความรู้เหล่านั้นไปยังสมาชิกอื่นในองค์การเพื่อให้เกิดการผลอย่างต่อเนื่อง โดยผ่านช่องทางการสื่อสารและเทคโนโลยีต่างๆ ที่มีการสร้างฐานข้อมูลที่เข้าถึงกันได้ทั้งภายในและภายนอกองค์การ

4.6 มีเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ (learning technology) โดยการนำวิทยาการคอมพิวเตอร์อันทันสมัยเข้ามาสนับสนุนการปฏิบัติงานให้เกิดการเรียนรู้ เพราะเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะช่วยในการปฏิบัติงานที่มีการเรียนรู้อย่างทั่วถึง มีการเก็บ ประมวล ซึ่งจะช่วยทำให้มีการกระจายข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็วมากขึ้น

4.7 ให้ความสำคัญกับคุณภาพ (quality) การที่องค์การให้ความสำคัญกับการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Management: TQM) ที่เน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้ผลการเรียนรู้ทั้งโดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจกลายเป็นผลงานที่ดีขึ้น โดยถือหลักในการพัฒนาคุณภาพตามคุณค่าในสายตาของผู้รับบริการ

4.8 เน้นเรื่องกลยุทธ์ (strategy) มีการยึดถือเอาการเรียนรู้ให้เป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการดำเนินธุรกิจขององค์การ หรือยึดถือเอาเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์การ เช่น เน้นย้ำถึงกลยุทธ์ของการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action learning) หรือเน้นย้ำสมาชิกถึงกลยุทธ์การเรียนรู้โดยเจตนา โดยให้กลยุทธ์ทั้งสองที่กล่าวมารวมเป็นจิตสำนึกของสมาชิกในองค์การควบคู่ไปกับการปฏิบัติงาน ซึ่งจะนำไปสู่กลยุทธ์การบริหารจัดการองค์การในด้านอื่นๆ ได้อย่างต่อเนื่อง

4.9 มีบรรยากาศที่สนับสนุน (supportive atmosphere) เป็นบรรยากาศภายในองค์การที่มุ่งสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับสมาชิก เพื่อนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมและพัฒนาศักยภาพอย่างเป็นอิสระและต่อเนื่องเป็นองค์การที่เอาใจใส่ต่อความเป็นมนุษย์ เคารพศักดิ์ศรีซึ่งกันและกัน มีความเสมอภาคเท่าเทียมกันไร้ซึ่งการแบ่งแยกและสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการทำงาน

4.10 มีการทำงานร่วมกันเป็นทีมและเครือข่าย (teamwork and networking) การทำงานในลักษณะนี้จะช่วยส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทำให้กลายเป็นพลังร่วมในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยสมาชิกในองค์การจะต้องตระหนักถึงความร่วมมือกัน การแบ่งปันความรู้ การทำงานและแก้ปัญหาร่วมกัน ซึ่งสามารถนำประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาสร้างคุณค่าให้กับสินค้าและบริการได้

4.11 สมาชิกมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (vision) วิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่เป็นความมุ่งหวังขององค์การ ที่ทุกคนจะต้องร่วมกันทำให้เกิดความเป็นรูปธรรมขึ้น เป็นการเน้นให้เกิดการเรียนรู้ ในเรื่องที่มีทิศทางเป็นไปตามความต้องการร่วมกันขององค์การ

องค์การที่มีการเรียนรู้จะมีลักษณะเป็นพลวัตร  โดยมีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา  สมาชิกขวนขวายหาความรู้อย่างต่อเนื่อง  มีการเผยแพร่แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน  เพื่อพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

องค์การแห่งการเรียนรู้นั้น จำเป็นจะต้องใช้เครื่องมือ หรือ แนวคิดของ การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) ที่เป็นระบบโดยเน้นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร และความพร้อมในด้านต่างๆขององค์การ

การสร้างองค์การนวัตกรรม จะสำเร็จได้นั้นจำเป็นจะต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้กับองค์กร โดยต้องผลักดันให้องค์กร เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยใช้เครื่องมือที่เหมาะสม มีกระบวนการจัดการความรู้ที่เป็นระบบ และสิ่งสำคัญคือ การที่จะต้องได้รับความร่วมมือหรือการสร้างให้เกิดการมีส่วนร่วมของคนในองค์การทุกระบบชั้น ทั้งนี้ ผู้บริหารจำเป็นจะต้องสร้างปัจจัยเอื้อต่างๆเพื่อสนับสนุนให้องค์กรของเรา เข้าสู่องค์การเชิงนวัตกรรม โดยแท้จริง

22. ระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ

1. ระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง (Fast Track System)

1.1 ความหมายของระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง (Fast Track System) คือ ระบบการพัฒนาข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง ที่มีความรู้ ความสามารถ เข้ามาอบรมพัฒนาการปฏิบัติราชการให้มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น และบุคคลากรในการขับเคลื่อนการบริหารราชการแผ่นดิน

1.2 วัตถุประสงค์ของระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง            มีดังนี้

1.2.1 เพื่อดึงดูด รักษา และจูงใจคนเก่ง คนดี มีผลงานเป็นประโยชน์ต่อสาธารณะให้อยู่ในราชการ

1.2.2 เพื่อพัฒนาข้าราชการพลเรือนผู้มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ

1.2.3 เพื่อเตรียมผู้นําซึ่งมีคุณภาพ มากประสบการณ์ในจํานวนที่เพียงพอสําหรับการเป็นนักบริหารระดับสูง   ผู้เชี่ยวชาญ หรือผู้ทรงคุณวุฒิ

1.3 หลักการและเหตุผลของระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง

1.3.1 ความจำเป็นในการพัฒนาภาคราชการ  เนื่องจากสภาพแวดล้อม สภาพปัญหา ของระบบราชการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ระบบราชการต้องสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้                         

1.3.2 นโยบายรัฐบาลด้านการพัฒนาผู้นำภาคราชการ ให้มีความรู้ ความสามารถ โดยนำเอาระบบสมรรถนะในการคัดเลือก

1.3.3 ปัญหาด้านการพัฒนาผู้นำในราชการในทางปฏิบัติขาดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  เป็นระบบรูปแบบยังเน้นการเรียนรู้ภาคทฤษฎีในชั้นเรียน การขึ้นสู่ตำแหน่งระดับสูงใช้เวลานาน

1.4 ผลดีของระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง

1.4.1 การแต่งตั้งที่เป็นธรรม ปราศจากการแทรกแซงโดยมิชอบ

1.4.2 หัวหน้าส่วนราชการที่เห็นความสำคัญและให้การสนับสนุนระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูงอย่างจริงจัง

1.4.3 การมีหัวหน้างานที่มีคุณภาพในจํานวนที่เพียงพอ

1.4.4 ระบบการสรรหาและการประเมินผล ที่เป็นระบบและเข้มข้น มีการแข่งขันสูง

1.4.5. การพัฒนาอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ทั้งการมอบหมายงาน การอบรมพัฒนา   และการสับเปลี่ยนหมุนเวียน

1.4.6 การประเมินผลที่ต้องพิจารณาทั้งศักยภาพและผลงาน

1.4.7 การคัดเลือกและการระบุบทบาทที่ชัดเจนของพี่เลี้ยง

1.4.8. ข้าราชการในระบบนี้ที่มีความรับผิดชอบสูงและกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเอง

2. ระบบนักบริหารระดับสูง (Senior  Executive  Service : SES)

2.1 ความหมายระบบนักบริหารระดับสูง (Senior Executive Service: SES) หมายถึง เป็นระบบที่เชื่อว่านักบริหารระดับสูงเป็นตัวขับเคลื่อนตัวหนึ่งในการปฏิรูประบบราชการ จำเป็นต้องมีการสร้างและพัฒนานักบริหารระดับสูงในภาครัฐ

2.2 วัตถุประสงค์ระบบนักบริหารระดับสูง (Senior  Executive  Service : SES) เพื่อสร้างและพัฒนาผู้นำยุคใหม่ที่มีความรู้ความสามารถและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  มีเจ้าหน้าที่เพียงพอสำหรับการปรับเปลี่ยนระบบราชการ  รวมทั้งทำให้ระบบการแต่งตั้งมีความโปร่งใสและเป็นธรรม

2.3  หลักการและเหตุผลของระบบนักบริหารระดับสูง (Senior  Executive  Service : SES) เน้นให้เป็นนักบริหารมืออาชีพ  โดยได้ดำเนินการ ดังนี้

2.3.1 พัฒนาก่อนเข้าสู่ระบบ  โดยการคัดเลือก การทดสอบ  การขึ้นบัญชีนักบริหารระดับสูง  ปรับปรุงหลักสูตร  วิธีการฝึกอบรม การประเมินผลอย่างเข้มข้น

2.3.2 การพัฒนาภายหลังเข้าสู่ระบบ  โดยยึดหลักสมรรถนะหลักของการบริหารเป็นสำคัญ  แบ่งเป็นการฝึกอบรม การพัฒนาตนเอง 

2.4       ประโยชน์ที่จะได้รับจากระบบนักบริหารระดับสูง (Senior  Executive  Service : SES)

ทำให้ได้นักบริหารที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล  มีศักยภาพสูง  คิดใหม่  ทำใหม่  ระบบการแต่งตั้งมีความโปร่งใสและเป็นธรรม  เพื่อปรับเปลี่ยนระบบราชการให้มีประสิทธิภาพ ราชการไทยจะได้ผู้บริหารระดับสูงที่มีคุณสมบัติ ดังนี้

2.4.1 ผู้บริหารที่มีคุณภาพ  มีความรู้ ความสามารถ  และมีความเป็นมืออาชีพ

2.4.2 ผู้บริหารที่มีคุณธรรมจริยธรรม  กล้ายืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้อง

                                2.4.3 ผู้บริหารที่ได้รับการยอมรับจากองค์กรอื่นทั้งภาครัฐและเอกชน

                                2.4.5 ผู้บริหารที่มีระบบการทำงานที่ชัดเจน  สามารถประเมินผล และ วัดผลจากการปฏิบัติงานได้

23. ธรรมาภิบาล (Good governance)

1. ความหมายของธรรมาภิบาล (Good governance)

1.1 ศ.นพ.ประเวศ วะสี ได้ให้คำนิยามของธรรมรัฐไว้ว่า คือ รัฐที่มีความถูกต้อง เป็นธรรม ซึ่งหมายถึง ความถูกต้องเป็นธรรมใน 3 เรื่องใหญ่ ๆ คือ

1.1.1 การเมืองและระบบราชการที่โปร่งใส รับผิดชอบต่อสังคม ถูกตรวจสอบได้

1.1.2 ภาคธุรกิจที่โปร่งใส รับผิดชอบต่อสังคม สามารถตรวจสอบได้

1.1.3 สังคมที่เข้มแข็ง ความเป็นประชาสังคม (Civil Society) สามารถตรวจสอบภาครัฐ และภาคธุรกิจให้ตั้งอยู่ในความถูกต้องได้ ธรรมรัฐ เป็นการยกระดับกระบวนความสัมพันธ์ ความร่วมมือของส่วนต่าง ๆ ในสังคมอันได้แก่

ก. ภาครัฐ ภาคสังคมและภาคเอกชน

ข. สถาบันต่าง ๆ ของประเทศ และ

ค. ระดับต่าง ๆ ของประเทศ คือ ชุมชน ประชาคม ภูมิภาค และระดับชาติ ให้มีลักษณะเป็นรัฐธรรมที่มีพลัง

2. รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ ให้ความเห็นว่า โดยทั่วไป ธรรมรัฐ หมายถึง การบริหาร หรือ

การปกครองที่ดีและมีความเป็นธรรม

3. ดร.ธีรยุทธ บุญมี ให้ความหมายของธรรมรัฐไว้ว่า คือ กระบวนความสัมพันธ์ (Interactive Relation) ระหว่างภาครัฐ ภาคสังคม ภาคเอกชน และประชาชนทั่วไป ในการที่จะทำให้การบริหารราชการแผ่นดิน ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีคุณธรรม โปร่งใส ยุติธรรมและตรวจสอบได้

4. ธรรมาภิบาล (Good governance) หรือ การบริหารจัดการที่ดี เป็นแนวคิดสากลที่ได้นำมาใช้ในสังคมไทย โดยมีความหมายรวมถึงระบบโครงสร้าง กระบวนการต่างๆ ที่วางกฎเกณฑ์ความสัมพันธ์ระหว่างเศรษฐกิจ การเมือง และสังคมของประเทศ เพื่อที่ภาคต่างๆ ของสังคมจะพัฒนาและอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ธรรมาภิบาลแบบสากลเน้นตรงกฎเกณฑ์ (Norm) ที่วางระบบ โครงสร้าง กระบวนการและความสัมพันธ์ของภาคส่วนต่างๆ 5 ภาคส่วน ที่มีบทบาทร่วมกันในการบริหารจัดการเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง โดยภาคที่เป็นหลักมี 4 ภาค คือ ภาครัฐ ภาคธุรกิจเอกชน ภาคประชาคม ภาคประชาชนและครอบครัว สำหรับภาคต่างประเทศที่จะต้องคำนึงถึงเฉพาะเมื่อไปมีความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองในยุคของโลกาภิวัตน์

2. คุณลักษณะสำคัญของธรรมภิบาล มีดังนี้

2.1 เป้าหมายของธรรมาภิบาล คือ การพัฒนาและอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุขของทุกภาคในสังคม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ ธรรมาภิบาลมีจุดมุ่งหมายในการสร้างความเป็นธรรมในการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมให้กับทุกภาคในสังคมไม่ใช่ภาคใดภาคหนึ่ง

2.2โครงสร้างและกระบวนของธรรมาภิบาล (Structure and Process) ที่จะนำไปสู่เป้าหมายความเป็นธรรมและสันติสุขได้ จะต้องเน้นโครงสร้างและกระบวนการที่วางกฎเกณฑ์ความสัมพันธ์ระหว่างเศรษฐกิจ การเมือง และสังคมของประเทศที่ทุกภาคไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคธุรกิจเอกชน หรือภาคประชาสังคม ภาคปัจเจกชนและครอบครัว มีส่วนร่วมกันบริหารจัดการประเทศเพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาไปข้างหน้า โดย

1.2.1 กฎเกณฑ์ดังกล่าวอาจจะประกอบด้วยรัฐธรรมนูญ กฎหมาย กฎ ข้อบังคับ รวมทั้งธรรมเนียมประเพณีและทางศาสนา ศีลธรรม และจริยธรรม เพราะกฎเกณฑ์ดังกล่าวจะสร้าง “สิทธิ” และการยอมรับของแต่ละภาคส่วน และ

1.2.2 กระบวนการที่มีธรรมาภิบาลต้องมีลักษณะสำคัญ 4 ประการ คือ การมีส่วนร่วมของสาธารณชน (Public Participation) ความสุจริตและโปร่งใส (Honesty and transparency) พันธะความรับผิดชอบต่อสังคม (Accountability) และ กฎเกณฑ์ที่ยุติธรรมและชัดเจน (Fair legal framework and Predictability)

3. กรอบแนวคิดในการบริหารจัดการบ้านเมืองที่ดี คือ การบริหาราชการแผ่นดินให้เกิดผล ดังนี้

3.1 เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขของประชาชน

3.2 เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ

3.3 มีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ

3.4 ไม่มีขั้นตอนในการปฏิบัติงานเกินความจำเป็น

3.5 มีการปรับปรุงภารกิจของส่วนราชการให้ทันต่อสถานการณ์

3.6 ประชาชนได้รับความอำนวยความสะดวกและได้รับการตอบสนองต่อความต้องการ

3.7 มีการติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ

4. องค์ประกอบของหลักธรรมาภิบาลที่สำคัญ 6 ประการ ดังนี้

4.1 หลักนิติธรรม (The Rule of Law) หมายถึง การปฏิบัติตามกฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับต่าง ๆ โดยถือว่าเป็นการปกครองภายใต้กฎหมายมิใช่ตามอำเภอใจ หรืออำนาจของ ตัวบุคคล จะต้องคำนึงถึงความเป็นธรรม และความยุติธรรม รวมทั้งมีความรัดกุมและ รวดเร็วด้วย

4.2 หลักคุณธรรม (Morality)   หมายถึง การยึดมั่นในความถูกต้อง ดีงาม การส่งเสริม ให้บุคลากรพัฒนาตนเอง ไปพร้อมกัน เพื่อให้บุคลากรมีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบ วินัย ประกอบอาชีพสุจริต เป็นนิสัย ประจำชาติ

4.3 หลักความโปร่งใส (Accountability) หมายถึง ความโปร่งใส พอเทียบได้ว่ามีความหมาย ตรงข้าม หรือเกือบตรงข้าม กับการทุจริต คอร์รัปชั่น โดยที่เรื่องทุจริต คอร์รัปชั่น ให้มี ความหมายในเชิงลบ และความน่าสะพรึงกลัวแฝงอยู่ ความโปร่งใสเป็นคำศัพท์ที่ให้แง่มุมในเชิงบวก และให้ความสนใจในเชิงสงบสุข ประชาชนเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร ได้สะดวกและเข้าใจง่าย และมีกระบวนการให้ประชาชนตรวจสอบความถูกต้องอย่างชัดเจน

 4.4 หลักการมีส่วนร่วม (Participation) หมายถึง การให้โอกาสให้บุคลากรหรือผู้มี ส่วนเกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมทางการ บริหารจัดการเกี่ยวกับการตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ เช่น เป็นคณะกรรมการ คณะอนุกรรมการ และหรือ คณะทำงานโดยให้ข้อมูล ความคิดเห็น แนะนำ ปรึกษา ร่วมวางแผนและร่วมปฏิบัติ

4.5 หลักความรับผิดชอบ (Responsibility) หมายถึง การตระหนักในสิทธิและหน้าที่ ความสำนึกในความรับผิดชอบต่อสังคม การใส่ใจปัญหาการบริหารจัดการ การกระตือรือร้นในการแก้ปัญหา และเคารพในความคิดเห็นที่แตกต่าง รวมทั้งความกล้าที่จะยอมรับผลดีและผลเสียจากกระทำของตนเอง

4.6 หลักความคุ้มค่า (Cost – effectiveness or Economy) หมายถึง การบริหารจัดการและใช้ทรัพยากรที่มีจำกัด เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวม โดยรณรงค์ให้บุคลากรมีความประหยัด ใช้วัสดุอุปกรณ์อย่างคุ้มค่า และรักษาทรัพยากรธรรมชาติให้สมบูรณ์ยั่งยืน