การบริหารทรัพยากรมนุษย์
ภาพรวมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
l ความหมาย
l ความสำคัญ
l ขอบเขตการบริหารทรัพยากรมนุษย์
l กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
คำที่มักจะใช้
l Personnel Administration การบริหารงานบุคคลภาครัฐ (มีกฎหมายรองรับ การได้มาของคนไม่ได้คิดถึงต้นทุน
l Personnel Management การบริหารงานบุคคลภาคเอกชน
l Human Resource Management
USA 1883 ออกกฎ การแยกบริหารงานบุคคลออกจากฝ่ายการเมือง
วิลสัน แก้ไข ว่า ควรต้องควบคู่กันไป เป็นเรื่องๆ โดยเฉพาะ การรับนโยบายไปปฏิบัติ
คำที่ใกล้เคียง
l Labour Relations
l Industrial Relations
(สายยุโรป อังกฤษ) เกิดจากการปฏิบัติอุตสาหกรรม
ความหมาย
l Stahl: การให้คนในองค์การสามารถปรับตัว และเอาชนะปัญหาต่างๆ ที่เกิดจากองค์การที่กำลังเปลี่ยนแปลง โดยใช้ทักษะ แรงจูงใจ และการให้มีส่วนร่วม
l Nigro: ศิลปะการเลือกสรรคนใหม่และใช้คนเก่าในลักษณะให้ได้ผลงาน และการปฏิบัติงานจากบุคคลเหล่านั้นให้ได้มากที่สุด
สรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะหมายถึง
l การจัดการเกี่ยวกับกระบวนการในการบริหารงานบุคคล
l การจัดการกับพฤติกรรมบุคคลในองค์การ
เป้าหมายขององค์การ
· การวิเคราะห์ทรัพยากร (ความต้องการ , งบประมาณ , ทรัพยากรที่มีอยู่ )
การปรับเปลี่ยนทรัพยากร
· ภายใน
· ภายนอก
· แผนปฏิบัติการด้านบุคคล
1. การแสวงหาคัดเลือก
- การแสวงหา
- การเลื่อนตำแหน่ง
- การโอนย้าย
2. การใช้ประโยชน์
- การออกแบบ
- การวางแผนงาน
- การประเมินผลงาน
3. การรักษาคนไว้ในองค์การ
- การจ่ายค่าตอบแทน
- สภาพการทำงาน
- ระบบแรงงานสัมพันธ์
4. การพัฒนาบุคคลการฝึกอบรม
- การพัฒนาองค์การ
- การวางแผนอาชีพ
- ประสบการณ์การทำงาน
HRM กับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์
l การดำเนินการตามกระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
- การวิเคราะห์งาน
- การวางแผนกำลังคน
- การสรรหาคัดเลือก
HRM กับสายงานหลัก
l การสรรหาคัดเลือก
l การประเมินผลงาน
l การอบรมพัฒนา
l การจัดคนให้เหมาะกับงาน
l การดูแลระบบความปลอดภัย
l การสร้างขวัญและกำลังใจพนักงาน
l การจัดคนให้เหมาะกับงาน
l การสร้างความสัมพันธ์ในการทำงาน
l การพัฒนาคนตามความสามารถ
ขอบเขตของ HRM
l การวางแผนกำลังคน
l การจ้างงาน หรือการสรรหาคัดเลือก
l การเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย
l การฝึกอบรมและพัฒนา
l การบริหารค่าตอบแทน
l การจัดสวัสดิการและสิทธิประโยชน์
l การดูแลสุขภาพอนามัยและความปลอดภัย
l การรักษาระเบียบวินัย
l แรงงานสัมพันธ์
l การวิจัยในงานด้านบุคคล
แนวความคิดในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
แนวความคิดแบบดั้งเดิม : Traditional Approach
เป็นแนวความคิดที่เน้นในเรื่องการปฏิบัติหน้าที่ขั้นพื้นฐานในการบริหารงานบุคคลในองค์การเน้นการดำเนินการตามกฎหมาย มุ่งป้องกันคนที่ไม่ดี ไม่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงาน เน้นการปฏิบัติตามระเบียบ กฎหมาย เน้นการทำงานให้ได้ผล
แนวความคิดสมัยใหม่ : Modern Approach
เป็นแนวความคิดที่เชื่อว่ามนุษย์เป็นส่วนสำคัญและจะส่งผลต่อผลงานขององค์การ เน้นการสร้างขวัญกำลังใจให้คนอยากทำงาน และให้ความสำคัญกับพนักงานหรือผู้ปฏิบัติงานในองค์การ
ระบบการบริหารงานบุคคล
l ระบบคุณธรรม: Merit System (เป็นระบบที่ดีที่สุดในปัจจุบัน)
- หลักความเสมอภาคในโอกาส (ข้อสังเกต ยังมีความไม่เสมอภาค เช่น การจัดการศึกษา การเรียน)
- หลักความสามารถ
- หลักความมั่นคงในอาชีพ
- หลักความเป็นกลางทางการเมือง
l ระบบอุปถัมภ์ : Spoils system
- เป็นระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เน้นความสัมพันธ์ในการบริหาร ไม่ได้ยึดหลักความรู้ความสามารถหรือระบบคุณธรรม ระบบนี้มีทั้งส่วนที่ดีและส่วนที่ก่อให้เกิดปัญหาในการบริหารงานในองค์การ
- ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เน้นความเป็นธรรม หรือการเปิดโอกาส : Affirmative Action ระบบนี้จะเน้นในเรื่องการให้ความสำคัญกับการให้โอกาสแก่ผู้ที่ด้อยโอกาสในการเข้ามาทำงาน บางสังคมมีกฎหมาย ซึ่งเรียกว่า EEO : Equal Employment Opportunity
(ข้อสังเกต ถ้าทั้งสองระบบ คนมีความสามารถใกล้เคียงกัน การตัดสินควรเลือกระบบอุปถัมภ์เช่น ต่างประเทศ 20%รับมาจากบุคคลภายในแนะนำมา)
l ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เน้นความเป็นธรรม หรือการเปิดโอกาส : Affirmative Action
กระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์
l การได้คนมาทำงาน
- การวิเคราะห์งาน
- การวางแผนกำลังคน
- การสรรหาพนักงาน
- การคัดเลือกพนักงาน
- การบรรจุแต่งตั้งและทดลองปฏิบัติงาน
l การรักษาคนไว้ในองค์การ
- เงินเดือนค่าจ้างและค่าตอบแทน
- ระบบแรงงานสัมพันธ์
- การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน
l การใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์
- การจัดระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การออกแบบงาน
- นโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์
l การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การฝึกอบรม
- การวางแผนอาชีพ
- การพัฒนาองค์การ
- การเสริมสร้างประสบการณ์
l การวิเคราะห์งาน : Job Analysis
- ความหมาย
- ความสำคัญ
- กระบวนการและเครื่องมือในการทำ J.A.
ความหมายของการวิเคราะห์งาน เป็นกระบวนการศึกษาและรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในตำแหน่งต่าง ๆ รวมถึงความรับผิดชอบที่ใช้ในการทำงานนั้น ๆ การวิเคราะห์งานจะช่วยให้องค์การได้ ใบพรรณนาหน้าที่งาน (job description) และ การระบุถึงลักษณะที่ต้องใช้ในการทำงาน (job specification )
สิ่งที่ได้จากการวิเคราะห์งาน
l ใบพรรณนาหน้าที่งาน (job description) คือเอกสารที่แสดงรายละเอียดในงาน ซึ่งอธิบายถึงสิ่งที่ต้องปฏิบัติ ลักษณะการทำงาน สภาพการทำงาน เครื่องมือและอุปกรณ์ที่ต้องใช้ การมีผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชา
วิธีการวิเคราะห์งาน
l การสัมภาษณ์
l การสังเกตการณ์
l การใช้แบบสอบถาม
l การใช้บันทึกการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน
l การประชุมของผู้เชี่ยวชาญ
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
กระบวนการในการวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนขององค์การภายใต้สภาวะที่เปลี่ยนแปลง เพื่อให้องค์การมีบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมที่จะปฏิบัติภารกิจต่างๆ ขององค์การได้อย่างเพียงพอในแต่ละช่วงเวลา
การสรรหาคัดเลือก
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การสรรหาบุคคล
- การรับสมัครงาน
- การสัมภาษณ์เบื้องต้น
- การสัมภาษณ์เพื่อจ้างงาน
- การทดสอบ
- การตรวจสอบการอ้างอิง
- การตรวจสุขภาพ
- การบรรจุพนักงาน
การทดสอบ
l แบบทดสอบทั่วไป
- การทดสอบ I.Q.(คนไทยเฉลี่ย 100 ปัจจุบันลดลง 3 ) วัดทางเลข วัดความเร็วเปรียบเทียบ มิติสัมพันธ์ ตรรก วัดภาษา
- การวัดบุคลิกภาพ
- การวัดความสามารถ (ความถนัด)
- แบบวัดทัศนคติ (วัดจากบุคลิกที่อยากทำงาน ทางบวก)
- การทดสอบทางจิต (สำคัญมาก)
l แบบทดสอบเฉพาะ (ภาค ข) ราชการ
- วัดเฉพาะกับงาน
การสัมภาษณ์
l การเตรียมการสัมภาษณ์(เตรียมเนื้อ วิธีการ คำถาม)
l การดำเนินการสัมภาษณ์
l การวิเคราะห์การสัมภาษณ์
การเตรียมการเพื่อการสัมภาษณ์
l การกำหนดวัตถุประสงค์
- สำรวจงาน: ไม่จ้างทุกตำแหน่งงานที่มีคนออก
- ทบทวนงาน: หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง
- เพิ่มสาระของงาน ( upgrade & downgrade , part-time job , job sharing , freelance )
กำหนด Job Requirements
การกำหนดวิธีการรับสมัคร
l เงินเดือนที่จ่ายได้ (สามารถจ่ายได้เท่าไหร่)
l ทักษะของผู้สมัคร (ความรู้ความสามารถ)
l บุคลิกภาพ (ท่าทางกริยา)
l ความสามารถพิเศษ (สอบได้ก็ต้องสอบ)
l ประสบการณ์ (สิ่งที่เคยปฏิบัติมา ผ่านอะไรมาบ้าง แล้วเป็นหรือเก่ง)
l อารมณ์ (บางตำแหน่งต้องทดสอบ)
l การลงโฆษณา
l การรับรอง
l รูปถ่าย
l การใช้ศูนย์สรรหา(เป็นแหล่งที่คัดเลือกคนโดยตรง เช่น นักบัญชี นักการตลาด
การจัดทีมสัมภาษณ์ & สถานที่สัมภาษณ์
กลยุทธ์การสัมภาษณ์
· Factual คำถามความถนัด ข้อเท็จจริง
· Situational คำถามยกสถานการณ์
· Confrontational คำถาม การเผชิญหน้า ห้าม ความเชื่อ การเมือง ศาสนา การศึกษา สถาบัน การเงิน แฟน
· Technical คำถามด้านเทคนิค เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ดูว่าทำงานเป็นหรือไม่
การเตรียมคำถาม
l จากง่าย ไปหา ยาก
l ปลายเปิด > ปลายปิด
การสัมภาษณ์ต้องสังเกตภาษากาย ท่าทาง
การควบคุมการสัมภาษณ์ (ด้วยการบอกเวลาสัมภาษณ์)
l การเปิดการสัมภาษณ์ บอกชื่อตนเอง
l การประเมินผู้สมัคร
l การประเมินความสามารถ
l การควบคุมการสัมภาษณ์
l การอ่านภาษากาย
l การปิดการสัมภาษณ์ (ผลประกาศเมื่อไหร่)
การวิเคราะห์การสัมภาษณ์
l บันทึกข้อประทับใจ
l ระวังอคติ (อาจไม่ได้เกิดจากความชอบไม่ชอบ อาจเกิดจากความเคยชิน)
l ตำแหน่งที่อยากให้มาทำงาน (บันทึกไว้ ว่าคนใดเหมาะกับงานอะไร ไว้เป็นข้อมูลภายหลัง)
l แจ้งผล (ว่าประกาศผลเมื่อไหร่)
การรับและการบรรจุพนักงาน
l ตรวจสอบการอ้างอิง
l ตรวจสุขภาพ
l ตรวจประวัติอาชญากร
l ทดลองปฏิบัติงาน
วิธีการในการสรรหาคัดเลือก
l อาศัยผู้ปฏิบัติงานปัจจุบันแนะนำเข้ามา
l รับจากบุคคลที่เคยทำงานในองค์การแล้วลาออกไปกลับเข้ามาทำงาน
l เปิดรับสมัครจากบุคคลทั่วไป
l คัดเลือกจากบุคคลที่มาสมัครเอง
l การติดต่อผ่านสมาคมแรงงาน
l การติดต่อ หรือรับสมัครผ่านสถาบันการศึกษา
l การติดต่อสำนักจัดหางาน
l การประมูลตัวจากหน่วยงานอื่น หรือส่งเจ้าหน้าที่ไปทาบทาม
l การรับจากตลาดนัดแรงงาน
l การจ้างงานเป็นครั้งคราว
แหล่งในการสรรหาและคัดเลือก
การสรรหาจากภายในองค์การ
เป็นการสรรหาคัดเลือกจากพนักงานในองค์การ โดยการโอน ย้าย ผู้ปฏิบัติงาน หรือการเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) ซึ่งถือเป็นวิธีการที่ทำให้ได้คนมาปฏิบัติงาน
ข้อดีของการสรรหาจากภายใน
- คนรู้ธรรมเนียมปฏิบัติต่าง ๆ ในองค์การดีอยู่แล้ว
- ลดเวลาในการอบรมและสร้างความคุ้นเคยกับองค์การ
- มีความคุ้นเคยกับการทำงานต่าง ๆ วัฒนธรรมขององค์การ
- เป็นการสร้างขวัญ กำลังใจแก่ผู้ที่ปฏิบัติงาน
การสรรหาจากภายนอกองค์การ
การสรรหาจากภายนอกเป็นการเปิดรับบุคคลทั่วไปเข้ามาทำงานในองค์การ โดยอาจมีการเปิดรับในตำแหน่งระดับล่าง หรืออาจมีการเปิดรับสมัครในตำแหน่งระดับสูงด้วยซึ่งเรียกการ Lateral Entry ซึ่งมีการนำมาใช้ในหลายองค์การ
ข้อดีของการสรรหาจากภายนอก
- มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ
- ไม่ยึดติดกับกรอบระเบียบหรือกฎเกณฑ์เดิม ๆ ขององค์การ
- ช่วยให้องค์การเกิดการพัฒนาจากสิ่งอื่น ๆ
- ไม่มีผลประโยชน์แอบแฝงในองค์การ
การเลื่อนตำแหน่ง
- การเลื่อนตำแหน่งคือการสรรหาจากภายในองค์การ โดยพิจารณาเลื่อนบุคคลที่เหมาะสมเข้ามาทำหน้าที่ในตำแหน่งที่ว่างลง
- การเลื่อนตำแหน่งเป็นการสรรหาบุคคลในระดับสูง
- การเลื่อนตำแหน่งจะมีกระบวนการและวิธีการต่างจากกระบวนการสรรหาคัดเลือกโดยปกติก็ได้
หลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง
- หลักอาวุโส
- หลักประสบการณ์
- หลักความรู้ความสามารถ
- ปัจจัยทางการเมือง
ปัญหาที่มักเกิดจากการเลื่อนตำแหน่ง
- ความไม่เป็นธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง
- ความขัดแย้งระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้อง
- ผู้ที่ไม่ได้รับการแต่งตั้งไม่ยอมรับผลจากการเลื่อนตำแหน่ง
- การกีดกันผู้ปฏิบัติงานในการเลื่อนตำแหน่ง
l . การรักษาคนไว้ในองค์การ
- การจ่ายค่าตอบแทน เช่น การวางระบบค่าจ้างเงินเดือน
- การสร้างบรรยากาศในการทำงาน
- ระบบแรงงานสัมพันธ์
ความหมายของการรักษาคนไว้ในองค์กร คือความพยายามในการรักษาบุคคลที่อยู่กับองค์การให้มีความต้องการที่จะปฏิบัติงานต่อไป ซึ่งจะทำให้อัตราการลาออกหรือเปลี่ยนงานในองค์การลดลง และส่งผลต่อค่าใช้จ่ายในการสรรหาคัดเลือก การฝึกอบรม และช่วยให้การทำงานในองค์การมีความต่อเนื่อง
ความสำคัญของการรักษาคนไว้ในองค์การ
1. องค์การมีความต่อเนื่อง
2. ลดค่าใช้จ่ายในการสรรหาคัดเลือก การฝึกอบรม
3. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
4. เป็นการวัดประสิทธิผลด้านหนึ่งขององค์การ
5. เป็นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์การ
เหตุผลของการเลือกทำงาน
ทำไมคนเลือกอยู่กับองค์การ
1. ความภูมิใจในองค์การ
2. หน.งานดีน่านับถือ
3. ระบบบริหารค่าตอบแทนเป็นธรรม
4. เพื่อนร่วมงานดีเข้ากับเพื่อนได้ดี
5. งานมีความหมาย คุณค่า
ทำไมคนเลือกลาออกจางองค์การ
1. การเปลี่ยนแปลงผู้นำองค์การ
2. ความขัดแย้งกับหัวหน้า
3. การเปลี่ยนแปลงหน้าที่รับผิดชอบ
4. เพื่อนสนิทลาออก
5. อนาคตไม่เติบโต
ความหมายของค่าตอบแทน คือสิ่งที่องค์การจ่ายให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน เพื่อแลกเปลี่ยนกับการทำงานหรือผลงาน โดยอาจกำหนดให้มีการจ่ายตามจำนวนชั่วโมงการทำงาน หรือปริมาณงานที่ทำก็ได้ ค่าตอบแทนอาจเรียกเป็น ค่าจ้าง เงินเดือน ก็ได้
ผลรวมของสิ่งที่องค์การจัดสรรให้ผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะแบ่งเป็น 2 ประเภท
- ค่าตอบแทนทางตรงที่เป็นตัวเงิน
- ค่าตอบแทนทางอ้อม
หลักในการคิดค่าตอบแทน
การคำนวณค่าตอบแทนในแต่ละตำแหน่งคำนวณจากอะไร
l หลักในเรื่องค่าของงาน
l หลักด้านคุณสมบัติของงาน
l หลักด้านคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน
ระบบเงินเดือนค่าจ้าง ค่าตอบแทนที่ดี
- ดึงดูดคนเก่ง
- จูงใจให้คนทำงาน
- รักษาคนที่มีความรู้ให้อยู่กับองค์การ
- ควบคุมต้นทุนการทำงาน
หลักการจ่ายค่าตอบแทน
- หลักการแข่งขัน
- หลักความเป็นธรรม
- หลักความสามารถในการจ่าย (อย่าแพงเกินไป)
- หลักความเสมอภาค
รูปแบบการจ่ายเงินเดือนค่าจ้าง
- ค่าจ้าง
- โบนัส
- การปันผลจากกำไร
ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงในการจ่ายค่าตอบแทน
- ปัจจัยด้านกฎหมาย
- นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ
- ความยุติธรรมในการจ่ายค่าตอบแทนและผลกระทบต่ออัตราการจ่ายค่าตอบแทน
- อิทธิพลของสหภาพแรงงาน
ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อค่าตอบแทน
- ระดับค่าจ้างทั่วไป
- ความสามารถในการจ่าย
- ลักษณะของงาน
- ค่าครองชีพ
- ผลิตผล
- อำนาจต่อรอง
ขั้นตอนการจ่ายค่าตอบแทน
- การสำรวจค่าจ้าง
- การประเมินค่างาน
- การจัดกลุ่มงานและแบ่งระดับการจ่าย
- การกำหนดราคาในแต่ละตำแหน่ง
- การปรับปรุงอัตราการจ่ายค่าตอบแทน
ผลประโยชน์ตอบแทนอื่น ๆ
ผลประโยชน์ตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน ซึ่งเป็นสิทธิประโยชน์จากการปฏิบัติในองค์การ อันประกอบด้วย สวัสดิการต่างๆ สิทธิประโยชน์และประโยชน์เกื้อกูลจากการทำงาน ได้แก่
- สิทธิประโยชน์ เช่นวันหยุด วันลา การจ่ายค่าชดเชยต่าง ๆ
- สวัสดิการ เช่น การรักษาพยาบาล การประกันสังคม ประกันสุขภาพ เงินออม และการดูแลหลังเกษียณ
- ผลตอบแทนอื่นๆ
การจัดสวัสดิการแบบยึดหยุ่น
- ให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติเลือกได้ตามความพอใจ เพื่อตอบสนองต่อความแตกต่างของพนักงานแต่ละคน เป็นการจัดสวัสดิการแบบมีส่วนร่วม โดยมีหลักการสำคัญ คือ
- องค์การจะกำหนดงบประมาณสำหรับสวัสดิการของพนักงานไว้
- พนักงานแต่ละคนสามารถเลือกสวัสดิการได้ตามความต้องการของตน
สิ่งที่ต้องระวังในการจ่ายค่าตอบแทน
- ค่าตอบแทนไม่ใช่สิ่งจูงใจ
- รางวัลเป็นดาบสองคม
- การให้รางวัลจะส่งผลต่อการสร้างแรงจูงใจจากภายใน
- การให้รางวัลกับการบริหารจัดการที่ดีไม่ใช่สิ่งเดียวกัน
การสร้างสภาพการทำงาน
- ความปลอดภัยในการทำงาน (สภาพแวดล้อม บุคคล)
- การจัดระบบอาคาร (สถานที่ทำงาน,สิ่งอำนวยความสะดวก)
- บรรยากาศการทำงาน (ความสัมพันธ์กันของสมาชิก)
ความปลอดภัยในการทำงาน
l สาเหตุของการเกิดอุบัติเหตุในการทำงาน
- การดูแลอุปกรณ์ไม่เหมาะสม
- อุปกรณ์ที่ใช้ชำรุด
- สถานที่เก็บอุปกรณ์ไม่ปลอดภัย
- แสงสว่างไม่เพียงพอ
- การถ่ายเทอากาศไม่เหมาะสม
- สาเหตุด้านบุคคล
การป้องกันอุบัติเหตุ
- การลดเงื่อนไขที่ไม่ปลอดภัย
- การประชาสัมพันธ์
- การฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
- การจูงใจทางบวก
- สร้างนโยบายความปลอดภัย
- เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัย
ปัจจัยที่มีผลต่อความปลอดภัย
- ค่านิยมของคนในสังคม
- ลักษณะงาน
- ทัศนคติของผู้ที่เกี่ยวข้อง
- กฎหมายและกฎเกณฑ์ของรัฐ
- สหภาพแรงงาน
การออกแบบงาน หมายถึง การจัดหมวดหมู่ในองค์กรซึ่งกำหนดให้แต่ละตำแหน่งจะต้องปฏิบัติหน้าที่
ความสำคัญของการออกแบบงาน คือ
- ช่วยกำหนดขอบเขคหน้าที่ความรับผิดชอบ
- กำหนดบทบาทวิธีการทำงาน
- กำหนดอำนาจหน้าที่ของผู้ปฏิบัติงาน
ลักษณะของงานที่คนอยากทำ
- ได้ใช้ความรู้ความสามารถหลากหลาย (Skill variety)
- เป็นงานที่มีความสำคัญ task significant )
- เป็นงานที่มีลักษณะเฉพาะ task identity
- ผู้ปฏิบัติงานมีอำนาจในการกำหนดแนวทางการทำงาน autonomous
- ผู้ปฏิบัติงานสามารถได้ข้อมูลป้อนกลับจากการทำงาน feedback
ระบบแรงงานสัมพันธ์
- การจัดระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดี
เงื่อนไขพื้นฐานตามกฎหมาย
แรงงานสัมพันธ์เชิงรุก
- การให้มากกว่าที่กฎหมายกำหนด
- ให้สิ่งที่พนักงานต้องการ
- การเปิดโอกาสในการมีส่วนร่วม
การประเมินผลการปฏิบัติงาน
การวัดผลสำเร็จและพฤติกรรมการทำงานของผู้ปฏิบัติงานภายในระยะเวลาที่กำหนด
ลักษณะของการวัดผลงาน
- วัดผลสำเร็จของงาน
- วัดในเชิงพฤติกรรม
- กระทำโดยผู้บังคับบัญชา
- กระทำในระยะเวลาที่กำหนด (เพราะคนทำงานได้สำเร็จเวลาไม่เท่ากัน
ลักษณะของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การวัด (เป็นตัวชี้วัดทางสถิติ ตัวเลข)
- การวิจัยประยุกต์
- การตรวจสอบความสอดคล้อง
- การบรรยายอย่างลึกซึ้ง
- การตัดสินเชิงคุณค่า
- เครื่องช่วยในการตัดสินใจ
หลักการสร้างการประเมินผลงาน
- หลักความเที่ยงตรง (validity)
- หลักความเชื่อถือได้ (reliability)
- หลักความถูกต้อง (accuracy)
กระบวนการในการวัดประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การเตรียมการประเมิน
- การดำเนินการประเมิน
- การนำผลประเมินไปใช้
การเตรียมการประเมิน
l การกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมิน
- ฝึกอบรมพัฒนา
- สรรหาคัดเลือก
- ประเมินผลงาน/ ให้รางวัล
การกำหนดเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมิน
- เกณฑ์ด้านคุณลักษณะ
- เกณฑ์ด้านพฤติกรรม
- เกณฑ์ด้านผลงาน
การกำหนดมาตรฐานในการประเมิน
- มาตรฐานเชิงปริมาณ
- มาตรฐานเชิงคุณภาพ
- มาตรฐานเชิงพฤติกรรม
- มาตรฐานด้านเวลา
- มาตรฐานด้านค่าใช้จ่าย
การกำหนดผู้ถูกประเมิน-การกำหนดผู้ประเมิน
- หัวหน้า
- เพื่อนร่วมงาน
- ผู้ใต้บังคับบัญชา
- ลูกค้า
- ผู้เชี่ยวชาญ
- ประเมินตนเอง
การกำหนดเทคนิคในการประเมิน
- Rating ชั้น ยศ
- Ranking จัดอันดับ เป็นแนวทางสุดท้ายในการประเมิน
- Checklist ติก
- M.B.O.
- Critical Incident จดข้อดี-ข้อเสียของแต่ละคน
- Essay เรียงความ
การประเมินแบบให้คะแนน : Rating
จะมีการกำหนดหัวข้อที่จะทำการประเมิน หรือปัจจัยที่ใช้ในการประเมินตามขอบเขตของงาน และแต่ละหัวข้อจะกำหนดคะแนนเป็นระดับคะแนนเช่น 4 ,5, แล้วแต่องค์การจะกำหนดจำนวนระดับ
การประเมินแบบจัดลำดับ : Raking
เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการนำผลการทำงานของผู้ปฏิบัติงานมาจัดเรียงลำดับโดยอาจมีการเรียงลำดับจากผู้ที่ผลงานดีที่สุดถึงผู้ที่ผลงานระดับต่ำสุด หรือใช้วิธีการเรียงลำดับสลับกันระหว่างกลุ่มผู้ที่ผลงานดีและกลุ่มผู้ที่ผลงานต่ำ
การเปรียบเทียบ : Comparison
เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้ปฏิบัติงานเป็นทีละคู่ซึ่งจะทำให้ผลการประเมินมีความถูกต้องกว่าการจัดลำดับการประเมินโดยการเปรียบเทียบอาจใช้วิธีการเปรียบเทียบทั้งหมดหรือเปรียบเทียบทีละปัจจัยในการประเมิน
การบังคับเกรด : Force distribution
เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการแบ่งผู้ปฏิบัติงานออกเป็นกลุ่มตามผลการทำงานและกำหนดให้แต่ละกลุ่มมีจำนวนพนักงานในอัตราส่วนต่าง ๆ กัน เช่นพนักงานที่ผลงานดีเยี่ยม ร้อยละ 10 ผลงานดี ร้อยละ 20 ผลงานปานกลาง ร้อยละ 40 ผลงานควรปรับปรุงร้อยละ 20 ผลงานแย่ ร้อยละ 10
การบันทึกเหตุการณ์สำคัญ : CIT
เทคนิค CIT : Critical incident technique เป็นการบันทึกผลการปฏิบัติงานที่ไม่ปกติของผู้ปฏิบัติงานโดยบันทึกผลทั้งด้านที่ดีและผลงานด้านที่มีผลเสียต่อองค์การ
การประเมินโดยยึดวัตถุประสงค์ : MBO
การประเมินโดยยึดวัตถุประสงค์เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานโดยเทียบระหว่างผลงานกับเป้าหมายที่วางไว้ เทคนิคนี้จะเน้นการให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการทำงานตั้งแต่ต้นปีการประเมินและมีการติดตามผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ
การกำหนดระยะเวลา
- 3 เดือน
- 6 เดือน
- 9 เดือน
- 1 ปี
ควรมีการประเมินผลปีละ
- 1 ครั้ง (ทั่วโลกทำ)
- 2 ครั้ง
- 3 ครั้ง
- 4 ครั้ง
ถ้าประเมินมากเสียเวลา เกิดข้อขัดแย้ง โต้แย้ง
การดำเนินการประเมิน
การเก็บรวบรวมข้อมูล
- สังเกต
- สัมภาษณ์
- ทดสอบ
- ข้อมูลจากเอกสาร
- การใช้แบบสอบถาม
การให้คะแนนและบันทึกผล
- การหาข้อมูลให้พร้อม
- การจัดเวลาในการประเมิน
- ทำความเข้าใจกับแบบประเมิน
- การลดอารมณ์และอคติ
- การบันทึกผลการประเมิน
- การตรวจสอบผลการประเมิน
การนำผลการประเมินไปใช้
การนำผลไปใช้ตามวัตถุประสงค์ การแจ้งผลการประเมิน
- บรรยากาศในการแจ้งผล (เอาจริงเอาจัง เป็นทางการ ห้ามจันทร์เช้า ศุกร์บ่าย)
- มีความชัดเจน (ให้ตรงจุด)
- แจ้งผลทุกด้าน
- แจ้งผลการประเมินด้วยตนเอง
- ต้องไม่ให้ผู้ถูกประเมินประเมินตนเองก่อน
- ต้องมีความพร้อมในการแจ้งผล
ปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
l ปัญหาด้านผู้ประเมิน
- การมีอคติ (bias)
- การให้คะแนนแบบกลาง ๆ (central tendency)
- การกดหรือการปล่อยคะแนนเกินไป (leniency or strictness)
- ปัญหาด้านผู้ประเมิน (ต่อ)
- การให้ความสำคัญกับบางช่วงเวลา (primacy or recently effect)
- การไม่เข้าใจแบบประเมิน
l ปัญหาด้านผู้ถูกประเมิน
- การไม่ยอมรับผลการประเมินที่เกิดขึ้น
- การไม่มีส่วนร่วมในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
- ไม่ทราบเกณฑ์และมาตรฐานในการประเมิน
l ปัญหาด้านเครื่องมือที่ใช้
- การเลือกเทคนิคที่ไม่เหมาะสม
- มาตรฐานการประเมินขาดความชัดเจน
อาจารย์สอนแค่นี้ครับ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น