กรอบแนวคิดและทฤษฎี ดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล(Balanced Scorecard : BSC)
เป็นระบบหรือกระบวนการในการบริหารชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators ; KPI) เป็นกลไกสำคัญซึ่งใช้ในด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Impleme ntation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์การเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ (Alignment and focused) การนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้กับองค์การต่าง ๆ ย่อมมี วัตถุประสงค์และสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นองค์การบางแห่งจึงเลือกที่จะใช้ BSC เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผล แต่องค์การบางแห่งจะใช้เป็นเครื่องมือในการกำหนดกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติซึ่งไม่ได้มีกฎที่ตายตัวว่า BSC สามารถนำไปใช้ได้เพียงอย่างใด อย่างหนึ่งเท่านั้น
ทฤษฎี Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือการจัดการ ที่ถูกคิดขึ้นมาโดยRobert Kaplan และ David Norton ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1990 ระยะเริ่มนั้น BSC จะใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเป็นหลักโดยให้มีการประเมินในหลายๆมิติหรือมุมมองมากขึ้นแทนที่จะวัดแค่การเงิน แต่ต้องวัดลูกค้า ด้านกระบวนการภายในสภาพแวดล้อมภายนอกต่อมาเมื่อแนวคิดเกี่ยวกับ BSC ได้ถูกนำไปใช้ในองค์กรต่างๆ มากขึ้นก็ได้มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาจากที่ใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเป็นหลักขยายไปสู่การใช้เป็นเครื่องมือช่วยในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติจากวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่แผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ไปสู่การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายที่องค์กรจะต้องบรรลุสู่การจัดทำแผนปฏิบัติการและการจัดทำงบประมาณพร้อมทั้งใช้เป็นเครื่องมือให้กับผู้บริหารจะเรียนรู้ว่ากลยุทธ์และสิ่งที่องค์กรทำนั้นถูกต้องหรือไม่ โดยมักจะทำอยู่ในรูปของ Key Performance Indicators หรือ KPI หรือดัชนีชี้วัดผลการทำงาน
สำหรับไทยเององค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนได้เริ่มนำ BSC มาใช้กันเป็นจำนวนมากโดยเฉพาะในช่วงเวลาไม่กี่ปีที่ผ่านมาแต่ส่วนใหญ่แล้วหลายองค์กรไทยยังคงมอง BSC เป็นเครื่องมือที่ช่วยในเรื่องของการวัดและการประเมินผลมากกว่าการเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล(Balanced Scorecard : BSC)ตามที่ Dr. Robert S. Kaplan และ Dr. David Norton ได้ให้ความหมายไว้ คือเครื่องมือที่ทำหน้าที่เปลี่ยนพันธกิจ (Mission) และกลยุทธ์ (Strategy) เป็นชุดของการวัดผลการปฏิบัติงานที่มีส่วนช่วยกำหนดกรอบของระบบการวัด และการบริหารกลยุทธ์ที่ครอบคลุมประเด็นครบถ้วนตัวเลขที่ได้จากการวัดจะทำหน้า ที่วัดผลการปฏิบัติงานขององค์การที่ครอบคลุมด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องไว้ครบถ้วน เช่น ด้านการเงิน ด้านลูกค้าด้านกิจ การภายใน และด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์การ
แนวคิดพื้นฐานของดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล(BSC)Kaplan และ Norton ได้พัฒนา BSC๓ขึ้นมาเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลขององค์กร ซึ่งแนวคิดพื้นฐานของ BSC มีปัจจัยวัดผลสำเร็จครอบคลุมมุมมอง (Perspectives) ๔ มิติ ได้แก่
แนวคิดพื้นฐานของดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล(BSC)Kaplan และ Norton ได้พัฒนา BSC๓ขึ้นมาเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลขององค์กร ซึ่งแนวคิดพื้นฐานของ BSC มีปัจจัยวัดผลสำเร็จครอบคลุมมุมมอง (Perspectives) ๔ มิติ ได้แก่
๑.มิติด้านการเงิน (Financial Perspective)๒. มิติด้านลูกค้า (Customer Perspective)๓. มิติด้านกระบวนการภายใน(Internal Process Perspective)๔. มิติด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
โดยภาย ใต้มุมมองแต่ละ มิติประกอบด้วย
๑.วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่งที่องค์การมุ่งหวังหรือต้องการที่จะบรรลุในด้านต่าง ๆ
๒. ตัวชี้วัด (Measures หรือKeyPerformance Indicators) คือ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ แต่ละด้านซึ่งตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ในแต่ละด้านหรือไม่
๓. เป้าหมาย (Target) คือ เป้าหมายหรือตัวเลขที่องค์การต้องการจะบรรลุของตัวชี้วัด แต่ละด้าน
๔. แผนงาน โครงการหรือกิจกรรม (Initiatives) ที่องค์การจะต้องทำเพื่อ บรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้นโดยในขั้นนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำ เป็นเพียงแผนงานโครงการหรือกิจกรรมเบื้องต้นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการในทางปฏิบัติจะเพิ่มช่องข้อมูลในปัจจุบัน (Baseline Data) ของตัวชี้วัดแต่ละตัวมุมมองทั้ง ๔ มิติ ตามที่กล่าวถูกกำหนดขึ้นมาโดยอาศัยปรัชญาในการดำเนินธุรกิจทั่ว ๆ ไป ซึ่งมุมมองทั้ง ๔ ยังมีความ สัมพันธ์ต่อกันในเชิงเหตุและผล (Cause and effect) กล่าวคือ การที่องค์การจะมีกำไรได้ต้องมาจากลูกค้า ซึ่งการจะหาลูกค้าได้ต้องมีการดำเนินงานภายในที่ดีและการจะดำเนินงานภายในให้ได้ดีต้องมีพนักงาน ที่มีทักษะความพร้อมในการทำงานนอกเหนือจากมุมมองทั้ง ๔ มิติของดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล (BSC) จะมีความสัมพันธ์กันในเชิงเหตุและผลแล้ว วัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองแต่ละมิติ จะต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์การ BSC กำหนดตัวชี้วัดที่ครอบคลุมทุกด้านอย่างสมดุล มิใช่เน้นเฉพาะด้านใดด้านหนึ่งการกำหนดตัวชี้วัดต้องครอบคลุมทุกด้านที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตและความสำเร็จขององค์การแต่ละด้านที่กำหนดตัวชี้วัดนั้น จะต้องให้เพียงพอต่อการพัฒนาการเจริญเติบโตของด้าน นั้น ๆ ด้วย โดยจำนวนตัวชี้วัดไม่จำเป็นต้องเท่ากันเสมอไป
BSC มีจุดมุ่งหมายเพื่อการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ มิใช่เพียงการกำหนดกลุ่มตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียว BSC จะอธิบาย ให้เห็นถึงเส้นทางการนำกลุ่มตัวชี้วัดแต่ละด้านไปสู่การ ปฏิบัติ โดยใช้ทั้งวิธีบนลงล่าง (Top-down Approach) และวิธีล่างขึ้นบน (Bottom-up Approach)
อนึ่งคำว่าการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ก็คือ การแปลงจุดมุ่งหมายระดับสูงสุด ได้แก่ระดับวิสัยทัศน์ (Vision) ระดับพันธกิจ (Mission) และระดับแผนงาน (Program Goal) ลงสู่ภาคปฏิบัติซึ่งได้แก่ระดับโครงการ (Project Purpose) นั่นเอง
การกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จแบบสมดุล (BSC) จึงเป็นขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการ จัดทำแผนกลยุทธ์ซึ่งจะต้องพิจารณาทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมร่วมและจุดมุ่งหมายกลยุทธ์ด้านต่าง ๆ แล้วนำไปประกอบการกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จแบบสมดุล (BSC) ในมิติด้านต่าง ๆ ตลอดจน การกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) ภายใต้ มิติด้านต่าง ๆ ของ BSC เพื่อให้เกิดความสมดุลในการบริหารจัดการด้านต่าง ๆขององค์การ
จากกรอบแนวคิด ทฤษฎีดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล (Balanced Scorecard) จะเห็นว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลและใช้เป็นเครื่องมือในการกำหนดกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งโดยหลักการพื้นฐานของBalanced Scorecard มีปัจจัยวัดความสำเร็จ ครอบคลุม มุมมอง (Perspective ) ๔ มุมมองได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรียนรู้และการพัฒนาซึ่งในแต่ละมุมมองจะต้องมีความสัมพันธ์ต่อกัน ในเชิงเหตุ และผล (Cause and effect) ในการนำ Balanced Scorecard ไปประยุกต ์ใช้กับหน่วยงานจะต้องพิจารณากำหนดมุมมองของหน่วยงานให้เหมาะสมกับพันธกิจของ หน่วย และครอบคลุมด้านต่าง ๆอย่างครบถ้วน ซึ่งอาจ มากกว่า ๔ มุมมองก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ ลักษณะ งานของหน่วยภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ตัวชี้วัด เป้าหมายแผนงานโครงการหรือกิจกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ขององค์การ
BSC มีจุดมุ่งหมายเพื่อการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ มิใช่เพียงการกำหนดกลุ่มตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียว BSC จะอธิบาย ให้เห็นถึงเส้นทางการนำกลุ่มตัวชี้วัดแต่ละด้านไปสู่การ ปฏิบัติ โดยใช้ทั้งวิธีบนลงล่าง (Top-down Approach) และวิธีล่างขึ้นบน (Bottom-up Approach)
อนึ่งคำว่าการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ก็คือ การแปลงจุดมุ่งหมายระดับสูงสุด ได้แก่ระดับวิสัยทัศน์ (Vision) ระดับพันธกิจ (Mission) และระดับแผนงาน (Program Goal) ลงสู่ภาคปฏิบัติซึ่งได้แก่ระดับโครงการ (Project Purpose) นั่นเอง
การกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จแบบสมดุล (BSC) จึงเป็นขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการ จัดทำแผนกลยุทธ์ซึ่งจะต้องพิจารณาทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมร่วมและจุดมุ่งหมายกลยุทธ์ด้านต่าง ๆ แล้วนำไปประกอบการกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จแบบสมดุล (BSC) ในมิติด้านต่าง ๆ ตลอดจน การกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) ภายใต้ มิติด้านต่าง ๆ ของ BSC เพื่อให้เกิดความสมดุลในการบริหารจัดการด้านต่าง ๆขององค์การ
จากกรอบแนวคิด ทฤษฎีดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล (Balanced Scorecard) จะเห็นว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลและใช้เป็นเครื่องมือในการกำหนดกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งโดยหลักการพื้นฐานของBalanced Scorecard มีปัจจัยวัดความสำเร็จ ครอบคลุม มุมมอง (Perspective ) ๔ มุมมองได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรียนรู้และการพัฒนาซึ่งในแต่ละมุมมองจะต้องมีความสัมพันธ์ต่อกัน ในเชิงเหตุ และผล (Cause and effect) ในการนำ Balanced Scorecard ไปประยุกต ์ใช้กับหน่วยงานจะต้องพิจารณากำหนดมุมมองของหน่วยงานให้เหมาะสมกับพันธกิจของ หน่วย และครอบคลุมด้านต่าง ๆอย่างครบถ้วน ซึ่งอาจ มากกว่า ๔ มุมมองก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ ลักษณะ งานของหน่วยภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ตัวชี้วัด เป้าหมายแผนงานโครงการหรือกิจกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ขององค์การ
วิเคราะห์ความเชื่อมโยงของยุทธศาสตร์
ตามหลักการวัดและประเมินผลด้วยดัชนีวัดผลสำเร็จแบบสมดุล(Balanced Scorecard) จะเริ่มต้นด้วยการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ขององค์การการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์และ การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายตามลำดับซึ่งยุทธศาสตร์ในระดับต่าง ๆ ตั้งแต่ระดับชาติ กระทรวงและกรมจะต้องสอดคล้องและเชื่อมโยงกันจากการวิเคราะห์ความเชื่อมโยง และแนวทางการจัดทำยุทธศาสตร์ของกระทรวงกลาโหมกับกองทัพเรือ เพื่อพิจารณาความสอดคล้องกันของวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมร่วม ความสามารถหลัก วัตถุประสงค์หลัก จุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการและโครงการ ผลผลิตและตัวชี้วัด
๑. การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์การ มีวัตถุประสงค์เพื่อ ต้องการ หาคำตอบให้กับคำถามที่ว่า เราต้องการจะเป็นอย่างไร(What do we want to be?) ซึ่งนับว่าเป็นขั้นตอนของการกำหนดจุดมุ่งหมายที่ยาวไกลที่สุดตามที่ปรารถนาขององค์การ โดยจะต้องแสดงจุดมุ่งหมายหลักขององค์การและองค์การจะดำเนินไปในทิศทางใดกับจะ ต้องสื่อให้คนในองค์การและหน่วยงานในระดับรองเห็นพ้องต้องกันและเกิดแรงบันดาลใจที่จะนำพาองค์การให้บรรลุจุดมุ่งหมายดังที่ปรารถนาวิสัยทัศน์ควรจัดทำในรูปของการระดมสมองพยายามให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์การเข้ามามีส่วนร่วมจัดทำด้วยโดยเริ่มขั้นตอนด้วยการจัดประชุมร่วมผู้บริหารระดับสูงระดับกลางและบุคลากร ที่รับผิดชอบด้านการวางแผนจัดการบรรยายเพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจแนวความคิดเกี่ยว กับวิสัยทัศน์ รวมถึงความเข้าใจวิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (SWOT Analysis) วิธีวิเคราะห์ McKinsey 7-S และวิธีวิเคราะห์ Value Chain เพื่อทราบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ
ตามหลักการวัดและประเมินผลด้วยดัชนีวัดผลสำเร็จแบบสมดุล(Balanced Scorecard) จะเริ่มต้นด้วยการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ขององค์การการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์และ การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายตามลำดับซึ่งยุทธศาสตร์ในระดับต่าง ๆ ตั้งแต่ระดับชาติ กระทรวงและกรมจะต้องสอดคล้องและเชื่อมโยงกันจากการวิเคราะห์ความเชื่อมโยง และแนวทางการจัดทำยุทธศาสตร์ของกระทรวงกลาโหมกับกองทัพเรือ เพื่อพิจารณาความสอดคล้องกันของวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมร่วม ความสามารถหลัก วัตถุประสงค์หลัก จุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการและโครงการ ผลผลิตและตัวชี้วัด
๑. การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์การ มีวัตถุประสงค์เพื่อ ต้องการ หาคำตอบให้กับคำถามที่ว่า เราต้องการจะเป็นอย่างไร(What do we want to be?) ซึ่งนับว่าเป็นขั้นตอนของการกำหนดจุดมุ่งหมายที่ยาวไกลที่สุดตามที่ปรารถนาขององค์การ โดยจะต้องแสดงจุดมุ่งหมายหลักขององค์การและองค์การจะดำเนินไปในทิศทางใดกับจะ ต้องสื่อให้คนในองค์การและหน่วยงานในระดับรองเห็นพ้องต้องกันและเกิดแรงบันดาลใจที่จะนำพาองค์การให้บรรลุจุดมุ่งหมายดังที่ปรารถนาวิสัยทัศน์ควรจัดทำในรูปของการระดมสมองพยายามให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์การเข้ามามีส่วนร่วมจัดทำด้วยโดยเริ่มขั้นตอนด้วยการจัดประชุมร่วมผู้บริหารระดับสูงระดับกลางและบุคลากร ที่รับผิดชอบด้านการวางแผนจัดการบรรยายเพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจแนวความคิดเกี่ยว กับวิสัยทัศน์ รวมถึงความเข้าใจวิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (SWOT Analysis) วิธีวิเคราะห์ McKinsey 7-S และวิธีวิเคราะห์ Value Chain เพื่อทราบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ
๒. การกำหนดพันธกิจ (Mission) พันธกิจหรือภารกิจและบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ
๓.การกำหนดค่านิยมร่วม (Shared Value) การกำหนดค่านิยมร่วมเป็นเสมือนกรอบสำหรับใช้เป็นทิศทางของแนวความคิดและพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ
๓.การกำหนดค่านิยมร่วม (Shared Value) การกำหนดค่านิยมร่วมเป็นเสมือนกรอบสำหรับใช้เป็นทิศทางของแนวความคิดและพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ
๔. การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ความสามารถหลักเป็นเสมือนความแข็งแกร่งและความเข้มแข็งขององค์การซึ่งองค์การจะต้องค้นหาให้พบ องค์การต้องทราบว่าองค์การของตนควรมีความสามารถหลักอะไรบ้าง ปัจจุบันมีความสามารถอะไรบ้างบุคลากรขององค์การทราบแล้วหรือยังว่าตนมีความสามารถจริงกับงานที่ทำหรือไม่และมีความ สามารถพิเศษอะไรบ้างการได้ทราบความสามารถหลักระดับองค์การและความสามารถของบุคลากรแต่ละคนจะทำให้องค์การสามารถวางคนให้ตรงกับงานซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญ ของการขับเคลื่อนให้ยุทธศาสตร์ขององค์การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
๕.การกำหนดจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ การทำ SWOT จะสามารถเน้นเจาะจงลงไปที่ตัว จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อนำจุดแข็งไปผสมผสานกับโอกาสนำไปสู่การบรรลุสู่วิสัยทัศน์
๖.การจัดทำแผนปฏิบัติการและโครงการ เมื่อกำหนดยุทธศาสตร ์และเป้าหมายการให้บริการของที่เชื่อมโยงสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ชาติแล้วจะนำแผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมาใช้เป็นกรอบในการจัดทำแผนปฏิบัติการและแผนงบประมาณ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น