พันธะกิจ
พันธะกิจขององค์กรมีความเกี่ยวเนื่องกับอำนาจหน้าที่ขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญต่อการดำรงอยู่ขององค์กร และเป็นสิ่งชี้นำการทำงานขององค์กรให้บรรลุผลในการสร้างคุณค่าสาธารณะ
Mission
The Fundamental purpose that the organization is trying to achieve ภาระ/ หน้าที่/ บทบาทพื้นฐานที่องค์กรจะต้องมุ่งมั่นดำเนินการให้บรรลุผล ความหมาย :-
— พันธกิจ
— ภารกิจ
— ปณิธาน
ความหมาย
บทบาทหน้าที่ หรือภาระที่องค์กรหรือชุมชนหรือสังคมนั้นๆ จะต้องปฏิบัติอย่างเหมาะสมตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป เพื่อให้ได้ผลตามที่องค์กรหรือชุมชนตั้งเจตจำนงเอาไว้ Mission อาจใช้คำในภาษาไทยได้ 3 ลักษณะ
1. พันธกิจ หมายถึง ภารกิจหรือกิจอันเป็นพันธะที่องค์กรจะต้องทำ (must to do) อันเนื่องจากกฎหมายหรือรัฐบาลหรือผู้นำองค์กรกำหนดให้ทำ
2. ภารกิจ หมายถึง บทบาทหน้าที่หรือภาระงานที่องค์กรควรจะต้องทำ จะต้องปฏิบัติ ภายหลังจากการพิจารณาแล้วว่ามีความเหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป (should to do)
3. ปณิธาน หมายถึง ภาระหน้าที่ที่องค์กรมีความตั้งใจ มีความมุ่งมั่นที่จะทำ เพื่อให้คนในองค์กรหรือภายนอกองค์กรมีภาพลักษณ์ที่ดีต่อภาระหน้าที่ที่ตนเองหรือองค์กรได้กำหนดให้ทำ
การกำหนดภารกิจขององค์กร
1. ทำการแยกแยะองค์ประกอบของภาระหน้าที่ขององค์การ
2. บูรณาการภาระหน้าที่เพื่อประมวลสรุป ให้เห็นถึงกิจการที่ถือว่าเป็นพันธะที่องค์กรจะต้องทำตราบใดที่ยังมีองค์กรนี้อยู่
3. กิจการ หรือภาระหน้าที่ที่กำหนด หรือสร้างขึ้นนั้นจะต้องอยู่บนพื้นฐานที่มีการตรวจสอบ ประเมินสภาพแวดล้อมที่ถูกต้อง
4. ภารกิจที่นำมาร้อยเรียงเป็นภารกิจหลักขององค์กร อันถือได้ว่าเป็น พันธกิจนั้นจะต้องสอดคล้องกับสมรรถภาพหลัก (Core Competency) ของตนเอง
5. ภารกิจหลักควรที่จะครอบคลุมหรือสะท้อน
- กิจกรรมหรือการบริการ - จุดมุ่งหมายขององค์กร
- ผู้รับบริการ - ปรัชญาแนวคิดขององค์กร
- เทคโนโลยี - ภาพลักษณ์ขององค์กร
การยกร่างภารกิจ
Alex Miller ได้ให้แนวคำถามสำหรับนักบริหารในการตรวจสอบภารกิจให้มีความชัดเจน ดังนี้
1. จุดมุ่งหมายของการดำเนินกิจการ คืออะไร?
2. กิจการที่กำหนดขึ้นมีความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ อย่างไร?
3.ลำดับความสำคัญเพื่อการตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องได้อย่างไร?
4. ลักษณะเฉพาะ (Unique) หรือความโดดเด่น (Distinctive) ของกิจการคืออะไร?
5. กิจการที่กำหนดจะเปลี่ยนไปสู่สภาพเช่นใด ในอีกสามถึงห้าปีข้างหน้า?
6. ลูกค้าหรือผู้รับบริการคือหรือกลุ่มตลาดที่แท้จริงของกิจการจะเป็นกลุ่มใด?
7. สินค้าหรือบริการที่จะเสนอขายหรือบริการลูกค้า ทั้งในปัจจุบันและอนาคต มีอะไรบ้าง?
8. หลักการพื้นฐานทางเศรษฐกิจและการเงินในปัจจุบันเป็นอย่างไร และควรจะเป็นเช่นใดในอนาคต?
9. กิจการยึดถือความเชื่อ ค่านิยม ความมุ่งหวัง และปรัชญาอะไร และได้ลำดับความสำคัญไว้อย่างไร?
SWOT
• ทีมงานควรศึกษาบรรยากาศภายในและภายนอกองค์กรเพื่อแยกแยะโอกาสและความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่
• สำรวจบรรยากาศภายในองค์กรเพื่อทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อน ; องค์กรมักจะไม่สามารถควบคุมความเป็นไปภายนอกองค์กร
• โอกาสและความท้าทายมักเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปในอนาคตมากกว่าปัจจุบันในขณะที่จุดแข็งและจุดอ่อนเกี่ยวข้องกับความเป็นไปปัจจุบันมากกว่าอนาคต
• องค์กรทั่วไปมักให้ความสนใจกับภาวะคุกคามมากกว่าโอกาส
สภาพแวดล้อมขององค์การ
1. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Factors) ปัจจัยต่างๆ ที่ดำรงอยู่ภายในระบบและการควบคุมขององค์การ เช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องมืออุปกรณ์ อาคารสถานที่ บุคลากร ระบบการดำเนินงาน ระเบียบ กฎเกณฑ์ กติกาต่างๆ เป็นต้น
2. สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Factors) ปัจจัยต่างๆ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคม นโยบายรัฐ กฎหมาย ธุรกิจการค้า เป็นต้น
สมมติฐานของการวิเคราะห์
การวิเคราะห์เพื่อการกำหนดกลยุทธ์ จะต้องมีแนวคิดเชิงสมมติฐานใน 3 ด้าน คือ
1. สมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม
• ปัจจัยและเงื่อนไขอันเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมนั้นๆ เป็นอย่างไร
• เรามีความคิดเห็นกับสภาพแวดล้อมนั้นอย่างไร
• สภาพแวดล้อมนั้นจะมีผลกระทบต่อคนและองค์กร (ทั้งเชิงบวกและลบ) อย่างไร
• เราจะอยู่ในสิ่งแวดล้อมนั้นได้อย่างไร
2. สมมติฐานเกี่ยวกับการวิเคราะห์ตนเอง
• เราจะต้องรู้ว่าตนเองมีขีดความสามารถเพียงใด
• อะไรเป็นความสามารถหลัก (Core Competencies) ของเรา
3. สมมติฐานเกี่ยวกับที่มาของพันธกิจ (Mission)
• การคิด การกำหนดพันธกิจ มาจากกระบวนการคิด-การทำอย่างไร (Outside in / Inside out)
• การมองเงื่อนไขสภาพแวดล้อม
การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
1. วิเคราะห์โดยการประเมินศักยภาพ/ความสามารถ
การประเมินจุดแข็ง-จุดอ่อน อาจทำได้ 2 ลักษณะ
1) การประเมินโดยเปรียบเทียบกับมาตรฐาน
2) การประเมินโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
สถานะของการประเมิน ส่วนใหญ่มักจะกำหนดไว้ 3 ระดับ คือ
1) เหนือกว่าหรือดีกว่า มาตรฐานหรือคู่แข่ง
2) เท่ากันหรือใกล้เคียง มาตรฐานหรือคู่แข่ง
3) ต่ำกว่าหรือด้อยกว่า มาตรฐานหรือคู่แข่ง
การกำหนดประเด็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
1) วิเคราะห์โดยพิจารณาตามประเด็นภาระหน้าที่ด้านต่างๆ ขององค์การ (Functional Analysis)
2) วิเคราะห์โดยพิจารณาประเด็นความได้เปรียบของการแข่งขัน (Competitive Advantage Analysis)
2.1) ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน (Low Cost)
2.2) สินค้าหรือบริการมีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน (Differentiation)
2. วิเคราะห์โดยพิจารณาจากมูลค่าเชื่อมโยงของกิจการ (Value Chain Analysis)
การพิจารณาถึงคุณค่าประโยชน์อันเกิดจากศักยภาพ/ความสามารถ หรือคุณภาพ คุณค่าของเครือข่ายหรือโครงข่ายความเชื่อมโยงขององค์การ ที่สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับการดำเนินกิจการขององค์การ
3.1 โครงสร้างกลุ่มกิจกรรมขององค์การ
3.2 ความสัมพันธ์และความสอดคล้องกันของกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม ต่อการบรรลุเป้าหมาย
3.3 ความสัมพันธ์เชื่อมโยงหรือประสานกันเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่สามารถสร้างความเข้มแข็ง/ความได้เปรียบ/ความแตกต่างได้ มาก-น้อยเพียงใด
การกำหนดประเด็นในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
ด้านโครงสร้าง...............................................................................................................................
ด้านระบบงาน...............................................................................................................................
ด้านการเงิน...............................................................................................................................
ด้านบุคลากร...............................................................................................................................
ด้านนโยบาย...............................................................................................................................
ด้านวัฒนธรรมองค์กร.........................................................................................................................
ด้านเทคโนโลยี...............................................................................................................................
ด้านอื่นๆ...............................................................................................................................
การประมวลวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
1. ระบุและจำแนกทรัพยากรของกิจการ เพื่อ
• ประเมินจุดแข็ง/จุดอ่อน เมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน
• โอกาสของการได้ใช้ประโยชน์ในทรัพยากรชนิดนั้นๆ (โดยเฉพาะที่เป็นจุดแข็ง)
2. เชื่อมโยงทรัพยากรเข้าด้วยกันให้เป็นองค์รวม เพื่อ
• ค้นหาสมรรถนะที่โดดเด่นขององค์กร (Distinctive Competency)
• ประมวลเพื่อกำหนดความสามารถหรือสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competency)
3. ประเมินศักยภาพและสมรรถนะของทรัพยากรในด้านต่างๆ เพื่อวิเคราะห์
• ทรัพยากรเหล่านั้นสามารถจะสร้างประโยชน์/สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน มาก-น้อยเพียงใด
• ความเหมาะสมของผลตอบแทนที่จะได้รับในทุกแง่มุม ทั้งความคุ้มค่า ความขัดแย้ง และความเสียหายที่จะเกิดขึ้น (ใครได้ใครเสีย ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว) หรือ
• ความยั่งยืน/ความถาวรของทรัพยากรที่เป็นความสามารถหลักขององค์กร
• ความสามารถในการเก็บเกี่ยวผลกำไรอันเนื่องมาจากการใช้ทรัพยากร
• ความยากง่ายที่องค์กรอื่นหรือคู่แข่งจะสร้างหรือเลียนแบบสมรรถนะหลักได้ง่ายและ รวดเร็ว
4. ประมวลทางเลือกในการใช้ทรัพยากรที่ถือเป็นสมรรถนะหลักขององค์กรอย่างถูกต้อง และสอดคล้องกับปัจจัยเชิงโอกาส (สร้างกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสม)
5. ประมวลปัจจัยจุดอ่อนทุกด้านให้เห็นภาพของช่องว่างต่างๆ ได้อย่างชัดเจน เพื่อ
•ได้รับรู้ถึงปัญหาและระดับความเป็นปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้น
• กำหนดแนวคิด แนวทางในการแก้ไขหรือปิดจุดอ่อนขององค์กร
การประมวลสรุปสภาพแวดล้อมภายใน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป็นการวิเคราะห์ศักยภาพภายในขององค์การ เพื่อสรุปปัจจัยภายในขององค์การที่เป็นจุดแข็งขององค์การที่จะต้องรักษาและใช้ให้เป็นประโยชน์มากที่สุด และปัจจัยที่เป็นจุดอ่อนขององค์การที่จะต้องหาทางแก้ไขปรับปรุงหรือกำจัดให้หมดไป
ในการวิเคราะห์จะต้องให้ศึกษาตัวแปรภายในที่มีอิทธิพลหรือนัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ (Key Success Factors) และมีการจัดเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียดเกี่ยวกับองค์การ (Organization Profile) อย่างเพียงพอ โดยจัดกลุ่มประเภทตัวแปรไว้เป็นด้านต่างๆ เพื่อความสะดวกในการพิจารณา เช่น ด้านโครงสร้างและระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านการเงิน ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านเทคโนโลยี และด้านกฎหมาย เป็นต้น จากนั้นจึงกำหนดตัวแปรย่อย ในแต่ละด้าน ตลอดจนดำเนินการเก็บรวบรวมข้อมูล เพื่อนำมาประมวลอธิบายถึงสภาพการณ์หรือผลการดำเนินงานที่ผ่านมาทั้งในอดีตและปัจจุบัน
เกณฑ์การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน
การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อน ต้องมีเกณฑ์มาตรฐานเพื่อใช้ตัดสิน โดยทั่วไปจะมีเกณฑ์ที่ใช้ดังนี้
1. การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์การ
2. การเปรียบเทียบกับขีดความสามารถ
3. การเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นที่ดำเนินงานในลักษณะเดียวกัน
4. การเปรียบเทียบกับปัจจัยแห่งความสำเร็จ
Distinctive Competency หรือ Unique Strength
ความหมาย ความสามารถที่โดดเด่น คือ ความสามารถซึ่งเป็นจุดแข็งที่โดดเด่น มีลักษณะเป็นการเฉพาะที่จะทำให้องค์การสามารถบรรลุประสิทธิภาพ คุณภาพ คุณภาพ นวัตกรรม หรือการให้บริการ ได้ดีกว่าผู้อื่นหรือคู่แข่งขัน เช่น: - การผลิต การวิจัยพัฒนา
การประเมิน มีได้ 2 ส่วน คือ
1) กิจการมีทรัพยากรที่มีลักษณะเฉพาะ และเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าหรือไม่ ซึ่งรวมถึงสัมปทาน ข้อกำหนดที่กฎหมายให้อำนาจไว้
2) กิจการที่มีความสามารถในการประสานการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรเหล่านั้นให้บังเกิดผลตามที่ต้องการได้หรือไม่
ถ้ามีทั้ง 2 ประการ ก็จะทำให้กิจการโดดเด่น และได้เปรียบในการแข่งขัน
Core Competency
ความหมาย ความสามารถหลักของกิจการ คือ ความสามารถที่เกิดจากการเรียนรู้ การประสานทักษะ การเชื่อมโยงทรัพยากรและกิจกรรมของทุกฝ่าย ทุกระดับ ในการขับเคลื่อนการดำเนินงานขององค์การ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
คุณลักษณะที่สำคัญ
1) เป็นความสามารถในระดับอันเป็นแก่นแกนขององค์การ
2) เป็นความสามารถที่ทำได้ดีกว่าคู่แข่งหรือรายอื่นๆ
3) เป็นความสามารถที่ยากต่อการเลียนแบบ
4) เป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อลูกค้าและสังคม
การกำหนด Core Competency จะพิจารณาจากปัจจัยองค์ประกอบพื้นฐานหลายปัจจัย
ในกรณีของภาคเอกชน จะพิจารณาจากองค์ประกอบของทุน 4 ด้าน คือ
1. Physical Capital ทุนทางกายภาพ เช่น ที่ดิน ทรัพยากรการท่องเที่ยว ทางศิลปวัฒนธรรม
2. Financial Capital ทุนทางการเงิน เศรษฐกิจ
3. Human Capital ความรู้ความสามารถของบุคคล
4. Organizational Capital ระบบการบังคับใช้กฎหมาย ระเบียบทางสังคม
เมื่อนำปัจจัยทั้งสี่มาประมวลรวมกัน จะพบว่า สมรรถนะและความสามารถหลักจะอยู่ในเรื่องใดหรือด้านใด
ความสำคัญของ Core Competency
1) เป็นพื้นฐาน หรือรากเหง้าของความมั่นคง แข็งแรงขององค์การ อันจะนำไปสู่ความได้เปรียบ
2) เป็นทรัพย์สินที่มีมูลค่าขึ้นตลอดเวลาต่อการดำเนินธุรกิจขององค์การ
2.1) เป็นพื้นฐานของการสั่งสมความรู้ที่เพิ่มขึ้น
2.2) เป็นพื้นฐานของการสร้างเสริมประสบการณ์ที่สูงขึ้น
2.3) เป็นขุมกำลังของการสร้างปัญญาและความชาญฉลาดต่อการบริหารภารกิจขององค์การ
3) เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาธุรกิจ อุตสาหกรรม บริการตัวใหม่ๆ ได้อย่างถูกต้อง
4) เป็นพื้นฐานอันสำคัญของการส่งผลต่อการพัฒนาประเทศ สินค้า บริการขึ้นในระบบสังคมหรือระบบการค้า
5) เป็นพื้นฐานของแนวคิด สำหรับการสร้างกลยุทธ์ระดับองค์การ
6) เป็นพื้นฐานของการสร้างความรู้ความเข้าใจต่อการวิเคราะห์คู่แข่งขัน
7) เป็นพื้นฐานสำคัญของการตัดสินใจที่จะทำให้องค์การต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับการ Outsourcing การสร้างพันธมิตร (Alliances) หรือการมีหุ้นส่วน (Partnership)
ขั้นตอนการสร้าง Core Competency
1) ผู้บริหารระดับสูงต้องกำหนด Strategic Intent ที่ชัดเจนก่อนว่า เราต้องการอะไรในอนาคต 5-10 ปี ซึ่งเป็นหมายที่องค์การจะมุ่งก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่ย่อท้อ
2) ตั้งทีมงานแบบ Cross Functional Teams เพื่อทำการวิเคราะห์องค์การในทุกหน่วยธุรกิจ (SBUs) เพื่อหาทางประสานการใช้ทรัพยากรและเทคโนโลยีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานเข้าด้วยกัน
3) ทำการคัดเลือกหรือกำหนด Core Competency และ Core Products ขอแต่ละหน่วยธุรกิจ (SBUs)
4) สร้างผังกลยุทธ์ (Strategic Architecture) ขององค์การขึ้นมา เพื่อให้ได้ภาพของแนวทางการก่อตัว การเชื่อมโยง การประสาน และการสร้างสรร ให้เกิด Core competency ตามที่ต้องการ
5) ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความมุ่งมั่นและมีส่วนร่วมอย่างผูกพัน ทั้งในเรื่องของเวลาและจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามผังกลยุทธ์ที่วางไว้ โดยไม่ยึดติดกรอบของ หน่วยธุรกิจ (SBUs)
(ขั้นตอนการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในขณะนั้น ว่าจะตัดสินใจอย่างไร จึงจะเกิดการคุ้มค่ากับองค์กรมากที่สุด มีประสิทธิภาพ
ปัญหาและอุปสรรคในการสร้าง Core Competency
1) ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ยังไม่เข้าใจรายละเอียด ข้อเท็จจริงของความสามารถหลักขององค์การ (Portfolio of Core Competency) แต่มักจะไปติดยึดอยู่กับรายละเอียดข้อเท็จจริงทางธุรกิจ (Portfolio Business)
2) ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของในหน่วยธุรกิจ (SBUs) มากเกินไป และไม่สนใจที่จะดำเนินการในเรื่องนี้ ทำให้มองข้ามหรือละเลย หน่วยธุรกิจข้างเคียง จึงไม่เกิดการประสานกัน ถ้ามี ก็มักจะมองเพียงระยะสั้น มากกว่าระยะยาว
3) ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มักจะปล่อยหรือละเว้นโอกาสในการสร้าง Core Competency เนื่องจากมองธุรกิจผิดไป
ประโยชน์ของการรับรู้รับทราบ Core Competency
1. ทำให้องค์กรหรือหน่วยงานรับรู้ว่าตนเองเก่งหรือชำนาญในเรื่องใด และขณะนั้นๆ ตนอยู่ในฐานะของความได้เปรียบหรือเสียเปรียบคู่แข่งมากน้อยเพียงใด ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
(1) ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ (Comparative Advantage)
(2) ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantage)
2. ทำให้องค์กรหรือหน่วยงาน โดยเฉพาะองค์กรภาครัฐ จะทราบว่า สมรรถนะหรือความสามารถของตน อยู่ในฐานะที่จะเอื้อหรือให้ประโยชน์ หรือสร้างโอกาส หรือสร้างบรรยากาศให้กับภาคเอกชน ภาคประชาชน ทั้งในปัจจุบันและอนาคตได้ในแนวทางใด มากน้อยเพียงใด
(1) ถ้าหาก Competencies มีมาก องค์กรก็จะมี Performance สูง
(2) ถ้าหาก Competencies มีน้อย องค์กรก็จะมี Performance ต่ำ
3. ทำให้องค์กรอื่นๆ เช่น องค์กรเอกชนหรือองค์กรภาคประชาชนที่อยู่ในฐานะผู้ตาม หรือผู้รับบริการ หรือตัวประกอบ สามารถกำหนดความคาดหวังได้อย่างถูกต้อง สอดคล้องหรือใกล้เคียงกับความเป็นจริง
ภาคเอกชนและภาคประชาชน มีความคาดหวังหรือความต้องการจากภาครัฐในหลายลักษณะ (ความคาดหวังของลูกค้าที่มีต่อผู้ประกอบการ)
(1) ต้องการยกระดับเทคโนโลยีจากภาครัฐ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยการทำให้ตนเป็น Product leadership (ต้องการความสนับสนุนด้าน Innovation)
(2) ต้องการความไว้วางใจหรือความเชื่อใจ เพื่อเสริมสร้างความเชื่อมั่นในการนำเสนอสินค้าหรือบริการ Operational excellence (ต้องการความสนับสนุนในการประกันคุณภาพของ สินค้าหรือบริการ เน้น Reliability)
(3) ต้องการความชัดเจน หรือความยืดหยุ่น หรือข้อยุติ เพื่อการแก้ไขปัญหาใน ภาคการผลิตหรือภาคการตลาด หรืออื่นๆ ให้เป็นที่พอใจของลูกค้า Customer intimacy ซึ่งเป็นสาเหตุมาจากระเบียบข้อกฎหมาย มาตรการ หรือวิธีการที่แต่ละหน่วยงานรับผิดชอบอยู่ ไม่เหมาะสม ล้าสมัย หรือขาดความชำนาญการ ทำให้สมรรถนะในสิ่งเหล่านี้ไม่สามารถสนับสนุนองค์กรต่างๆ ได้
(อาจารย์เน้นเรื่องเทคโนโลยี ช่วยในการแข่งขัน มาก)
ข้อดีของการมี Core Competency
การที่องค์กรมี Core Competency ที่ชัดเจน จะส่งผลต่อการสร้างวัฒนธรรมหรือทัศนคติในเรื่องนั้นๆ ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร จนกระทั่งเกิดความเชื่อถือ เชื่อมั่นในสิ่งที่ตนเป็นอยู่หรือมีอยู่ ซึ่งจะยังผลต่อการจัดวางระบบกลไกหรือภาระหน้าที่แตกต่างกันออกไป
3. วิเคราะห์โดยพิจารณาความสามารถที่โดดเด่นและความสามารถหลักขององค์การ (Distinctive Competency and Core Competency) (ความสามารถเชิงกลยุทธ์)
3.1 เป็นทรัพยากรที่มีลักษณะเฉพาะ หาได้ยาก หรือยากต่อการลอกเลียนแบบ และเป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อการดำเนินกิจการขององค์การ
3.2 เป็นความสามารถหรือทักษะในการใช้ทรัพยากรต่างๆ เป็นการเฉพาะหรือความชำนาญเฉพาะด้าน ในการที่จะทำให้บรรลุผลตามที่ต้องการ
3.3 เป็นปัจจัยสำคัญที่ถือว่าเป็นจุดแข็งที่โดดเด่น มีลักษณะพิเศษเฉพาะที่จะทำให้กิจการสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ เช่น ประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และอื่นๆ
การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
สภาพแวดล้อมภายนอก โดยทั่วไปแบ่งเป็น 3 ระดับ
1. ระดับโลก (Global Environments)
2. ระดับมหภาค (Macro Environments)
3. ระดับองค์การ (Corporate Environments)
องค์ประกอบสภาพแวดล้อมภายนอก
การพิจารณาประเด็นปัจจัยเพื่อการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอก
u ระดับโลก มักจะวิเคราะห์ในประเด็นอันเนื่องจากกระแสโลกาภิวัตน์
-การเชื่อมโยงทางการค้า เศรษฐกิจ การเงิน การสื่อสาร
-กติกาข้อกำหนดสากลที่เกี่ยวข้องกับการค้า เศรษฐกิจ การบริหาร เช่น WTO, APEC, IMF, AFTA
-การเมืองระหว่างประเทศ ความขัดแย้งในทางสากล ข้อตกลงระหว่างประเทศ เป็นต้น
u ระดับมหภาค
วิเคราะห์ในประเด็นที่เกี่ยวกับ
-ภาวะเศรษฐกิจ มักจะวิเคราะห์จากดัชนีที่สำคัญๆ เช่น อัตราการขยายตัว อัตราการเติบโต ปริมาณเงินหมุนเวียนในตลาด อัตราดอกเบี้ย อัตราเงินเฟ้อ อัตราแลกเปลี่ยน อัตราค่าจ้าง ฯลฯ
-ภาวะสังคม มักจะวิเคราะห์สภาพจากข้อมูลด้านต่างๆ ที่เกี่ยวกับข้อมูลด้านประชากร ความคิดเห็น ความต้องการ ค่านิยม ทัศนคติ ความคาดหวัง พฤติกรรม ครอบครัว วิถีชีวิต รูปแบบการใช้ชีวิต
-ภาวะทางวัฒนธรรม มักจะวิเคราะห์คุณค่าจากข้อมูลที่เกี่ยวกับศิลปะ ประวัติศาสตร์ วรรณคดี ขนบธรรมเนียมประเพณี ความเชื่อม ฯลฯ
-การเมืองและกฎหมาย มักจะวิเคราะห์ถึงผลกระทบในสาระสำคัญต่างๆ ที่เกี่ยวกับ นโยบายรัฐบาล การบริหาร สิทธิประโยชน์ ความมั่นคงปลอดภัย ฯลฯ
-วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี มักจะวิเคราะห์ถึงความก้าวหน้า ความเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลต่อการผลิต ผลิตภัณฑ์ การบริหารที่เป็นอยู่
u ระดับองค์การทางธุรกิจ
วิเคราะห์ในประเด็นที่เกี่ยวกับ
- ลูกค้า
- คู่แข่งขัน ปัจจุบัน และที่คาดว่าจะเข้ามาใหม่
- ผู้ขายปัจจัยการผลิต (Supplier)
- สินค้าทดแทน
การสำรวจตัวแปรในสภาพแวดล้อมภายนอก
ด้านการเมือง
ด้านเศรษฐกิจ
ด้านสังคม
ด้านเทคโนโลยี
ด้านอื่นๆ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น